Управління талантами та підвищення ефективності компанії

Компанія SAP разом із партнерами Infopulse, EY та robota.ua провели вебінар, на якому розповіли про роль і значення талант-менеджменту в діяльності сучасного бізнесу, а також про актуальність підходів до виявлення талантів та автоматизацію HR-процесів в українських компаніях.

Спікерами виступили:

Наталія Ткаченко, старший консультант, практика People Advisory Services, EY в Україні
Богдан Яцюра, Senior Product Manager, robota.ua
Тетяна Решетник, Team Leader SAP Human Resources, SAP SuccessFactors, Infopulse
Едіта Камінскайте, директор з розвитку бізнесу SAP SuccessFactors у регіоні MEE компанії SAP

Середня зарплата по вакансіях і резюме

Після початку карантину спостерігався незначний приріст кількості вакансій і розміщених резюме. З відновленням активності шукачів середня заробітна плата повернулась до 12 тис. грн.

Під час карантину частка вакансій серед опублікованих в роздрібній торгівлі/Retail та оптовій торгівлі/дистрибуції зменшилась, але у сферах ІТ та FMCG – збільшилась.

До вакансій у місті Київ, які публікувались найчастіше, відносяться продавець, менеджер з продажу, помічник головного бухгалтера та водій на авто фірми.

Щодо найбільш високооплачуваних вакансій у місті Київ, лідерами стали науковий співробітник, Senior.Net developer, Senior C# developer, а також стоматолог-ортопед.

Кількість нових вакансій, розміщених до карантину, становила близько 12 тис. грн щотижня, після початку карантину відбувся спад, у квітні була зафіксована найменша кількість вакансій, але з травня відбувається поступове зростання. Щодо кількості активних кандидатів (тих, які проявили інтерес до вакансії чи розмістили своє резюме), у квітні також спостерігався незначний спад, але у травні активність зросла й була навіть більшою, ніж на початку року, що нехарактерно для цього періоду.

Окрім заробітної плати, компанії також пропонують бонуси/премії, безкоштовне навчання, корпоративні заходи тощо. Тобто соціальний пакет не змінився, та, як показують опитування robota.ua, компанії не планують його змінювати, хоч є й такі організації, які взагалі від нього відмовляються.

Уся актуальна аналітика ринку праці відтепер доступна в рубриці «Прозора робота» на онлайн-платформі robota.ua.

Управління талантами як система. SucessFactors

Під управлінням талантами ми розуміємо сукупність інструментів управління персоналом, передусім для залучення, розвитку та утримання найбільш результативних працівників. Система управлінням талантами повинна бути тісно пов’язана з бізнес-стратегією компанії.

Управління талантами починається з найму працівника, потім відбувається його адаптація, навчання, формування цілей і визначення ефективності, згодом − виділення найбільш результативних співробітників і формування для них компенсаційного пакета.

Модулі системи SuccessFactors: онбордінг, рекрутинг, компенcації, навчання, цілі та ефективність, кадровий резерв і кар’єрне планування. Перевагою SuccessFactors є можливість впровадження одного модуля чи модифікація різних модулів (2, 3 або й усіх).

Читайте ще: Когнітивні упередження: 16 пасток HR-менеджера

Аналіз потреби підприємства для формування кадрового резерву

Існують три підходи до формування кадрового резерву, кожен з яких має свої переваги та недоліки.

Самореалізація працівників: кожен талановитий по-своєму. Не виділяємо кадровий резерв.

Перевагами цього підходу є те, що при правильній оцінці потенціалу ми розуміємо можливий спектр його застосування; працівник перебуває в зоні комфорту, ми використовуємо його сильні сторони, ефективно застосовуючи кожного; приділяємо увагу усім співробітникам і, як наслідок, отримуємо високу залученість. Підходить для невеликих компаній. Виділяють такі недоліки цього підходу: необхідно знати всіх співробітників (що неможливо у великих компаніях); немає корпоративного фокусу на розвиток працівника; складно знайти для кожного, що саме розвивати, і відповісти на питання «навіщо», тобто працівники не розуміють, навіщо їм додаткове навантаження.

Розвиток працівників з високим потенціалом без прив’язки до конкретних позицій.

Серед переваг: при правильній оцінці потенціалу ми розуміємо можливий спектр його застосування на різні позиції; швидкий підбір з кадрового резерву; більша кількість «ярмарок талантів», оскільки шукаємо серед усіх рівнів; гнучкість у застосуванні талантів (зокрема й на нових, нестандартних проектах, інших підрозділах чи для нових функцій). Однак серед недоліків виділяють те, що не всі резервісти можуть відповідати вимогам конкретних позицій, адже фокус тут — на розвитку універсальних якостей, а керівник не розуміє зв’язку розвитку резервістів зі своїми актуальними завданнями; невизначеність перспектив; не завжди є чітке розуміння, куди рости далі, а навчання може бути додатковим навантаженням, через що з’являється втома й працівник не виконує актуальних завдань.

Резерв під конкретні цільові позиції — найбільш поширений підхід.

Кадровий резерв формується під ключові позиції, які пов’язані зі стратегією компанії. Їх можна виявити так: визначити всі управлінські позиції як ключові чи ті, які відповідають певним критеріям (складно знайти, необхідні сертифікати тощо), або ж поєднання першого та другого підходів.

Переваги такого підходу в тому, що термін і витрати на підбір працівника скорочуються, зменшуються витрати «простою», є чіткі кар’єрні треки, зберігається наступництво (культура, знання), обираються кращі наступники завдяки конкуренції, а також підвищується результативність.

До недоліків цього підходу відносять: опір керівників у підготовці наступників на свою роль, конкуренція між наступниками, ризик відходу підготовлених працівників (проблеми утримання), при підготовці фокус іде на перший рівень, тому виявляються не всі потенційні кандидати, а також складність процедури: треба спершу оцінити вимоги позиції, спеціальні критерії, а потім — самого працівника.

Кадровий резерв. Ключові функції

Серед основних функцій виділяють:

Управління наступністю, до якої входять: ідентифікація ключових посад і потенційних працівників, пошук талантів по всій компанії за заданими критеріями, візуалізація відсутності талантів у певних оргструктурах або посадах, створення пулу талантів.
Планування та розвиток кар’єри: створення планів розвитку (ІПР), зв’язок плану розвитку з компетенціями, пошук кар’єрного шляху розвитку з використанням запропонованих системою підходів під компетенції ролі, а також оцінка готовності на обрану роль.
Калібрація: створення матриці порівняння потенціалу та ефективності співробітників по команді, визначення точних рейтингів працівників, огляд їхньої ефективності протягом тривалого проміжку часу.

Виявлення працівників з потенціалом

Критичним показником є результативність працівника на поточній позиції (за квартал/рік/6 місяців), а також оцінка його потенціалу та наявність необхідних компетенцій.

Існують такі методи оцінки потенціалу: щорічна оцінка діяльності, комітет з талантів і його аналоги, оцінка кандидата його керівником, інтерв’ю за компетенціями, центри «Оцінки і Розвитку», оцінка 360, особистісні опитування й тести. Розглянемо основний метод, який є найпоширенішим.

Щорічна (щоквартальна/щомісячна) оцінка діяльності

Найважливішим є те, що всі цілі працівника повинні бути пов’язані з цілями компанії. Стратегія компанії є основою для управління людьми й талантами.

Приклад реалізації в SuccessFactors: постановка та каскадування цілей і KPI (якісних, кількісних, проектних тощо); вирівнювання цілей працівників з цілями компанії, масова постановка цілей, контроль виконання цілей, виявлення співробітників, які блокують досягнення цілей, оперативний запит про статус виконання цілей.

Комітет з талантів розшукує та управляє талантами й потенційними співробітниками. Усі співробітники є в матриці результативності та потенціалу, в якій зберігається інформація по кожному працівнику, його досягнення в минулому тощо.

Після цього формують карту наступництва, тобто хто і на яку позицію буде готуватися. Ця прив’язка допоможе уникнути ризиків або ж управляти ними. Ще одна перевага цього рішення − планування наступності у вигляді організаційного чату (бачимо наступників на кожній позиції, тих, які вже готові та які будуть готові через кілька років, та усвідомлюємо, який саме час потрібно кожному для підготовки на цю позицію).

Після цього необхідно зрозуміти, як будемо навчати працівників. Виділяють три підходи до формування програм розвитку талантів.

Спеціальна програма для розвитку талантів і кадрів резерву (охоплює 2-6 модулів, а також міжмодульну активність, наприклад, роботу над спільним проектом). Заснована на індивідуальних потребах, щоб поліпшити компетенції кожного працівника.
Навчання резервістів спільно з іншими співробітниками компанії без особливої програми розвитку, яка є загальною для всіх.
Індивідуальний план розвитку − документ, у якому ми фіксуємо цілі розвитку. Для його формування необхідно проаналізувати, яких компетенцій не вистачає. Система сама може сформувати зручний чек-ліст, а співробітник — переглянути низку ключових позицій, на які він може податися, і зрозуміти, у яких сферах варто розвиватися. Дуже зручно, що план розвитку інтегрований з іншими модулями, наприклад, ми можемо призначити працівнику навчання, бачимо його цілі та результативність.

Програми розвитку будуються залежно від готовності кандидата. Система підтримує всі види навчання, зокрема неформальне та соціальне, а також наставництво. SuccessFactors, крім усього іншого, дає змогу створювати навчальні програми, які налаштовані під потреби компанії, вимірювати ефективність навчання, управляти процесом, а також містить аналітику з навчання.

Читайте ще: Провокативный коучинг в карьерном консалтинге

Утримання талантів

Виділяють такі методи утримання талантів: участь у програмі розвитку, додатковий бюджет на індивідуальне зовнішнє навчання, наставництво, коучинг чи менторство топ-менеджерів, підвищення статусу резервістів і їхньої видимості в компанії, робота з зовнішнім коучем, залучення в значущі проекти компанії, перегляд винагороди та компенсаційних пакетів, своєчасне просування.

Якщо резервіст готовий через 1-3 роки приступити до певної посади, то в такому разі утримання в резерві протягом 3 років є достатнім часом, щоб працівник не пішов з кадрового резерву, а якщо вже готовий – то протягом 1-1,5 року.

Але найбільш важливим є утримання талантів за допомогою перегляду винагороди. У SuccessFactors цей процес повністю автоматизований. Система пропонує керівнику проаналізувати ефективність співробітника та всього відділу, розрахувати можливі премії, визначити складові бюджету, сформувати план з винагороди та ухвалити рішення.

Оцінка ефективності кадрового резерву

Вона може змінюватися залежно від стратегії компанії та від обраного підходу. Прикладами KPI є коефіцієнт наступництва, коефіцієнт працівників, які мають низьку ефективність, коефіцієнт внутрішніх просувань, плинність кадрів за власним бажанням тощо.

Пакетовані рішення

Система SuccessFactors впроваджується за методологією SAP Activate Methodology. На першому етапі відбувається підготовка дослідження – уже можна побачити справжню демосистему рішення та наявні функції, а також ті функції, які ще потрібно допрацювати, тощо.

Пакетовані рішення – це набір практик з певного обраного модуля чи всього пакета, швидкий процес кастомізації, а також тестування, від якого залежить рівень задоволення системою.

Перевагами пакетованого рішення є прозорість (замовник бачить, що отримує), гнучкість (надано багато функцій системи на вибір клієнта), а також час (повна реалізація рішення за 10-12 тижнів).

За даними дослідження, у разі впровадження системи SuccessFactors компанія отримує 36% зниження плинності кадрів, на 10% вищу залученість працівників і на 25% збільшення доходів на 1 співробітника.

Управління змінами

Глобальне дослідження EY показує, що понад 70% компаній наразі перебувають у процесі бізнес- та діджитал-трансформації, а 41% керівників підвищили витрати на автоматизацію під час пандемії.

Проте все менше програм із трансформації досягають успіху. До основних перешкод на шляху впровадження змін відносять супротив працівників та недостатню підтримку стейкхолдерів. Серед основних причин супротиву виділяють такі:

відсутність бажання змінюватись (працівники не розуміють, для чого потрібні зміни),
відсутність можливостей для змін (не розуміють, як працювати в нових умовах та як буде вимірюватися їхня ефективність)
відсутність знань про зміни (що саме змінюється, чому відбуваються зміни, як це вплине на кожного працівника окремо та команду загалом).

Якщо працівники не підтримують зміни, то вони можуть чинити відкритий, іноді доволі агресивний опір різного масштабу, а також прихований опір (не надавати потрібну інформацію у повному обсязі, неправильно описувати поточну ситуацію тощо). Дослідження Gartner показує, що найбільший опір чинять саме лідери та керівники

Що робити, щоб підготувати людей до змін

З кожною причиною супротиву змінам треба працювати окремо. За відсутності бажання змінюватись важливо підтримувати мотивацію – пояснювати вигоди від реалізації проекту для компанії, команди та, найголовніше, для самого працівника. За відсутності знань про зміни, необхідно розгорнути масштабну інформаційну підтримку та надавати відповіді на запитання та коментарі працівників, тут слід детально пояснювати що та як саме змінюється, навіть якщо це очевидні речі

Існує понад 50 різноманітних моделей з управління змінами, які багато в чому схожі між собою. Важливо обрати модель, яка найбільш повно відповідатиме потребам компанії та проекту.

Модель EY з управління змінами складається з 8 основних кроків, 7 з яких — підготовка до проведення змін:

Обґрунтувати мету змін (зрозуміти, чому необхідні зміни й чому саме зараз, як вони допоможуть досягти цілі компанії, а також що станеться, якщо не проводити зміни).
Зрозуміти потреби стейкхолдерів (проаналізувати, на кого впливатимуть зміни, та які проблеми/потреби у цих цільових груп).
Зрозуміти зміни в робочому контексті (проаналізувати елементи операційної екосистеми, яких торкнуться зміни)
Створити бачення майбутнього стану (розробити цільовий стан усіх елементів операційної екосистеми).
Розробити нові підходи до роботи (розробити методи та інструменти для роботи в нових умовах, а також поведінкові індикатори, які б компанія хотіла бачити у працівників) .
Підготувати організацію до змін (розгорнути комунікації, створити мережу агентів змін, зібрати зворотний зв’язок).
Провести навчання працівників новим навичкам і компетенціям.
Впровадити та підтримувати зміни.

Що стосується роботи зі стейкхолдерами (тими, на кого впливають зміни), то насамперед важливо правильно їх сегментувати та працювати з кожною групою окремо. Зазвичай можна виділити такі групи, залежно від способу роботи з ними:

Індивідуальний фокус (ключові стейкхолдери, які приймають рішення або активно впливають на проект). Їх доцільно не лише просто інформувати, а й залучати до прийняття рішень, проводити регулярні особисті зустрічі для моніторингу ступеня підтримки змін та збору зворотного зв’язку. Також цим стейкхолдерам варто надавати інформацію, що дасть їм змогу самим залучати підлеглих або інших стейкхолдерів.
Груповий фокус (стейкхолдери, які не мають суттєвого впливу на хід проекту). Їх необхідно інформувати, скеровувати, підтримувати їх мотивацію за допомогою цільових комунікаційних заходів тощо.

Надзвичайно важливим елементом управління змінами є створення комунікаційної стратегії та детального плану, мета якого — якомога краще залучити працівників, знизити їхній рівень стресу, забезпечити краще розуміння цілей, завдань та ініціатив, пов’язаних зі змінами, донести послідовну та своєчасну інформацію до всіх стейкхолдерів, знизити ризик втрати ключових фахівців, а також скоротити кількість чуток і неправдивої інформації.

Основне в комунікації:

Розуміти аудиторію (формувати ключові повідомлення з урахуванням потреб цільової аудиторії, використовувати різні канали, щоб охопити всіх стейкхолдерів).
Подавати приклад (використовувати дані про лідерів ринку, показувати результати пілотних проектів).
Створити атмосферу довіри (залучати лідерів і топ-менеджерів до трансляції ключових повідомлень, своєчасно і послідовно подавати інформацію).
Постійно покращувати комунікацію (регулярно збирати зворотній зв’язок).
Не перевантажувати інформацією (наприклад, не частіше як двічі на місяць інформувати про певний проект).

Ще одним важливим елементом проекту з управління змінами є побудова мережі агентів змін. Агенти змін – це працівники компанії, які підтримують зміни та готові виступати проміжною ланкою між проектною командою та іншими працівниками. Зазвичай агентами змін є люди, які давно працюють в компанії, добре розуміють внутрішні процеси та культуру, користуються довірою колег (є неформальними лідерами), відкриті до нових знань та інновацій.

Агенти змін транслюють позитивну інформацію про зміни іншим працівникам, допомагають їм розібратися у складних питаннях та збирають зворотний зв’язок. Залежно від організації, мережа агентів змін може включати як формальну, так і неформальну взаємодію.

Планування навчання працівників при впровадженні змін – невід’ємна частина управління змінами. План повинен включати стратегію навчання, визначення навчальних потреб, складання графіку, проектування, розробку й проведення навчання, а також оцінку його ефективності.

Щоб проект був успішним, необхідно постійно збирати зворотний зв’язок, відслідковувати прогрес та залученість стейкхолдерів, а також постійно адаптувати плани до нових реалій. Окрім цього, наприкінці проекту важливо проаналізувати результати, досвід, отриманий протягом проекту, визначити основні помилки, допущені при плануванні. У майбутньому це допоможе не повторювати власних помилок та краще підлаштовувати плани та активності під потреби та особливості організації.

Отже, управління змінами – це комплексний, безперервний процес, який допомагає перевести організацію з поточного стану в цільовий максимально ефективно – через підтримку працівників та лідерів на усіх етапах.