Участие вместо подчинения

Люди в организации сегодня не хотят просто выполнять указания, они ищут смыслы… Смысл своей деятельности… Смысл деятельности своей компании…

И мы, руководители, можем либо возглавить этот процесс, либо так и будем перебирать сотрудников, сетуя на то, что нет профессионалов и мало людей, которые хотят работать, да еще и работать эффективно.

Будущее за теми компаниями, которые помогают сотрудникам обрести смысл!

Исследования и открытия

Еще в середине 20 века Гарри Харлоу обнаружил мощную внутреннюю побудительную силу для действий. Она не связана ни с удовлетворением первичных потребностей, ни с мотивацией типа «кнут-пряник» (награда-наказание). Суть этой силы – врожденная потребность человека управлять собственной жизнью, учиться, создавать что-то новое, получать удовольствие и радость от этого.

Эту идею подхватил и развил в конце 60-х годов прошлого века Эдвард Деси. Он говорил, что люди имеют «врожденную склонность искать новое и преодолевать трудности, развивать и применять свои способности, исследовать и учиться… Когда деньги используют в качестве внешнего вознаграждения за какую-нибудь деятельность, люди теряют к ней живой интерес» – писал Деси. Другими словами, вознаграждение обеспечивает краткосрочный всплеск работоспособности, но может снизить долговременную мотивацию к работе.

Это было полвека назад, а большинство компаний еще даже не созрели для нового понимания того, что же мотивирует людей. Они исходят из предположения, что люди – это сумма биологических потребностей. Если это так, то почему мы уходим с доходных должностей на низкооплачиваемые, в поисках смысла? Почему участвуем в социальных проектах волонтерами, хотя нам никто не платит? Почему появляются усилиями тружеников со всего мира, не получающих оплату, такие доступные для всех интернет-ресурсы – Википедия, Firefox, Apache?

Вред устаревшей системы «кнут и пряник»

Особенно ярко стали проявляться сбои и зависания системы «кнут и пряник» после 2008 года, в период мирового кризиса.

Стало уже слишком очевидно, что человек – это всесторонняя личность, а не экономический робот, он внутренне мотивирован стремиться к высоким целям, все большее количество людей заняты интересной, творческой работой, а не однообразной рутиной, требующей внешнего контроля.Она не пробуждает интерес и творческое мышление, а душит его. Сотрудник делает не больше, чем это требуется для получения вознаграждения.

Дэниел Пинк в своей книге «Драйв» обобщает 7 фатальных изъянов системы кнут и пряник:

Они могут гасить внутреннюю мотивацию.
Они могут снижать эффективность.
Они могут подавлять творчество.
Они могут вытеснять хорошее поведение.
Они могут поощрять мошенничество, склонность к поиску легких путей и неэтичное поведение.
Они могут вызывать привыкание.
Они могут развивать косность мышления».

Революционные изменения современного мира

Драйверами перемен для бизнеса становятся все более нарастающие изменения в мировом масштабе – волны возмущений людей в борьбе за свои права, обострение политико-экономической ситуации, глобализация, появление в бизнесе работников из поколения Y, а через несколько лет и поколения Z, виртуальное общение. Все это приводит к увеличению скорости, давлению информации, сокращению жизненного цикла организации, усилению конкуренции в глобальном масштабе, сбоям в коммуникации, недостатку компетенций у руководителей, растерянности, падению прибыли.

Что же делать?

Все вышеизложенное требует от современной организации инновативности, проактивности, системности, способности быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, а, значит, стремительно меняться внутри. Чтобы компания стала такой, необходимо в центр внимания поставить сотрудника – потенциального носителя всех этих качеств и компетенций – и создать среду, в которой люди могут работать с полной отдачей на пике эффективности.

Это возможно, если сотрудник находится в ладу с самим собой, у него есть баланс профессионального и личного, он на своем месте, знает и чувствует свой вклад в общий результат компании.

Здесь есть как минимум две составляющие действий компании. Одна – это использование новых подходов в обучении и развитии, вторая – системные организационные изменения, поддерживающие идеи внутренней мотивации.

Новые подходы в обучении и развитии

Чему и как обучать сегодня руководителей, рассмотрим на модели трансформационного лидерства «Пирамида успеха».

Модель «Трансформационное лидерство»

В основании пирамиды – необходимые, но явно уже недостаточные в современных условиях навыки управления собой, людьми и процессами.
Руководителю необходимо сегодня быть лидером не по должности. Ему крайне важно наделять силой других. На втором уровне требуется от руководителя умения создать команду и использовать ее синергетический эффект. Здесь крайне необходимо развивать эмоциональный интеллект (EQ) и уметь управлять командой.

На смену парадигме «Я – начальник, ты – дурак» приходит «Мы-подход». Это означает «мы вместе создали результат. Каждый является вкладом и отвечает за результат команды в целом». А это требует от руководителя способностей распознавать и верить в потенциал подчиненного, вдохновлять, вести за собой, быть примером, давать право на ошибку и т.д.

Высший пилотаж этой пирамиды – стратегическое мышление, коучинг как подход в менеджменте и управление изменениями.

Сегодня компании уже не хватает силы стратегического мышления первого лица и топ-команды. Уметь мыслить стратегически категориями перспективы и взаимосвязей крайне актуально и руководителям всех уровней иерархии. Когда руководитель дает возможность подчиненному проявить самостоятельность, то подчиненный и относиться к разработанным им же планам будет, как к своим личным, и мотивация будет на высоте, и ответственность включится автоматически, да и смысла больше появляется. Подчиненный привыкает думать, решать, у него повышается самооценка, он чувствуют себя не просто «винтиком» в чужой машине, а вкладом в общее дело.

В век глобальных перемен только от нас зависит, сможем ли мы возглавить процесс управления переменами или они будут управлять нами. Умение руководителя фокусировать подчиненных на поиске возможностей в период бурных изменений становится залогом успеха организации.

Организационные изменения

Помня о том, что сотрудникам сейчас важен смысл их деятельности и о многочисленных результатах исследований о вреде кнута и пряника, как системы мотивации, привожу перечень действий для повышения эффективности работы сотрудников и компании в целом.

Вы можете расширить этот список и взять из него наиболее подходящие Вашей компании идеи.

Сформулируйте миссию, предназначение или кредо компании.

Даже если она сформулирована когда-то или «спущена» из головного офиса, уточните ее всем коллективом.

Гэри Хэмел в книге «Конкурируя за будущее» предлагает первым лицам компании задать себе вопросы: «Ради какой цели или блага наши служащие должны отдавать свое время и силы? Преданы ли мы сами какой-нибудь цели, которая действительно оправдывает их инициативу, изобретательность и страсть?

2. Определите видение компании и разработайте стратегию ее развития.

Яркая и привлекательная картина будущего зажигает людей, позволяет им найти смысл своей деятельности, а, значит, меньше неопределенности, страхов и сопротивления.

Когда ты «строишь Храм, а не здание», пробуждается внутренняя мотивация и вдохновение менять мир к лучшему, а, значит, и колоссальные ресурсы созидательной энергии.

3. Управляйте бизнесом на основе ценностей.

Сформулировать ценности или «пропустить их через себя», если они уже заданы, – важная часть организационного развития современной компании. Жизнедеятельность компании будет организована на основе глубоких внутренних «мотиваторов» сотрудников.

Это позволит формировать команду из людей с похожими ценностями, объединять людей вокруг целей, убрать конфликты, стимулировать индивидуальную и совместную работу и т.д.

4. Обеспечьте справедливость вознаграждения.

Платите сотрудникам хотя бы столько же, сколько получают их коллеги в аналогичных организациях, выполняющих похожую работу. Это будет не столько стимулировать, сколько гарантировать превращение вознаграждения в демотивирующий фактор.

А если еще и платить чуть больше среднего, чем на рынке, то можно собрать у себя лучших специалистов в отрасли, снизить текучесть кадров, значительно повысить продуктивность и улучшить моральный климат. Более высокие зарплаты в долгосрочной перспективе снижают издержки компании.

5. Воодушевляйте задачами, а не мотивируйте наградами.

Вместо традиционного «кнута и пряника» применяйте новый подход к вовлечению сотрудников в цели компании «разум и сердце».

Разум	Сердце
Логика	Эмоции
Анализ	Воображение
Факты	Энергетика
Отчеты	Воодушевление
Аргументы	Вовлеченность

6. Проведите тестовую версию метода «высвобождения 20% времени».

Сейчас есть компании, которые поощряют сотрудников посвящать пятую часть своего времени проектам, выбранным по собственному усмотрению. К примеру, благодаря этому методу, появилась программа Gmail и приложение Google News.

Если, на ваш взгляд, это слишком много, можно попробовать с 10%. Создавая этот оазис автономии, вы поможете людям реализовать их великие идеи и конвертировать непроизводственное время в периоды повышенной продуктивности.

7. Стимулируйте самостоятельность подчиненных.

С одной стороны, важно давать возможность подчиненным самим продумывать пути достижения цели и планировать свою деятельность. С другой, необходимо ослабить контроль. Тогда появляется инициатива и творчество и человек с готовностью берет на себя ответственность.

Таким образом, вместо «послушания» мы формируем «вовлеченность».

8. Освободите компанию от «вредителей».

Может быть, человек просто не на своем месте. А уж если поведение сотрудника идет вразрез с ценностями и культурой компании, то избавляться от таких людей необходимо сразу. Они, как вирусы, наносят вред компании, постепенно «заражая» весь организм.

9. Комплектуйте в работе над проектами разносторонние команды.

Люди будут переключаться с привычной, уже кажущейся рутиной, работы на новые задачи. Ими будет двигать интерес и воодушевление. Они будут стимулировать и учиться друг у друга.

10. Применяйте геймификацию.

Игры стимулируют «творческую продуктивность», «переключают» наш мозг из режима логического и линейного в режим креативного, пробуждают интерес, энергию, энтузиазм и воодушевление, настраивают на «волну» сотрудничества, вовлекают сотрудников в решение бизнес-задач. Благодаря играм повышается мотивация, уровень энергии, сплоченность, лояльность сотрудников.

11. Внедрите «День FEDEX».

Один раз в месяц сотрудники работают, над чем хотят, с кем хотят и как хотят. Есть только одно правило – предоставить на следующий день результат – новую идею для компании.Успех организации напрямую зависит от широты мышления, настроя, энергии, вовлеченности и воодушевления работников организации. Пришло время повышать эффективность каждого сотрудника, вовлекая его в достижение целей компании.

Организации, руководители которых будут способны зажигать пламя из искр в душах сотрудников, добьются выдающихся результатов.

Алла Заднепровская

коуч первых лиц,

учредитель и директор компании “Живое Дело”.