Пятый уровень зрелости компании. «Бирюзовые» организации

Продолжение цикла статей об управлении организацией на разных уровнях ее зрелости от Александра Кучеренко, директора по управлению персоналом ДТЭК, и Евгения Бондаренко, директора Академии ДТЭК.

Особенности пятого уровня зрелости организации

В прошлой статье мы рассмотрели четвертый уровень зрелости организации – прогнозирования, после которого компания может перейти на пятый этап своего развития – совершенствования:

Читайте ще: Начальный уровень зрелости организации: как управлять вулканом

Итак, ключевые признаки уровня совершенствования по стандарту СММ (Capability Maturity Model) таковы:

На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов.

Процесс улучшений носит постоянный, системный характер.

Улучшения происходят как за счет усовершенствования существующего процесса, так и за счет использования инновационных технологий и методов.

Примеры компаний на этом этапе развития – Apple и Google.

Кроме СММ (Capability Maturity Model), есть также стандарт Р-СММ (People-Capability Maturity Model), и он включает пять уровней зрелости HR-системы:

HR-система на уровне совершенствования имеет такие признаки:

Мастерские HR-функции стандартизированы: управление результативностью компании, непрерывное совершенствование персональных и корпоративных компетенций.

HR-функция инициирует и вовлекает сотрудников в реализацию инноваций и улучшений.

HR-функция разрабатывает методологию, организовывает менторство, коучинг для непрерывных улучшений.

Примеры компаний, HR-система которых развита до этого уровня – IBM и Xerox.

Читайте ще: Второй уровень зрелости организации: защита завоеванного

«Бирюзовая» организация

На пятом уровне есть шанс построить т. н. «бирюзовую» компанию. Вот примеры «бирюзовых» организаций по версии автора этой концепции Фредерика Лалу:

Buurtzorg (уход за людьми на дому, Голландия).

RHD (социальные услуги, США).

Sun Hydraulics (производитель гидравлических клапанов и коллекторов, всемирная компания).

Heiligenfeld (коммерческая сеть психиатрических больниц, Германия).

Morning Star (сбор, переработка и транспортировка помидоров, США).

FAVI (завод, поставщик автокомплектующих, Франция).

ESBZ (некоммерческая государственная школа, Германия).

Patagonia (производство и продажа верхней одежды, США).

AES (производитель и дистрибьютор электроэнергии, всемирная компания).

BSO/Origin (IT-услуги, всемирная компания).

Sounds True (издательство мультимедийных материалов, США).

Valve (разработчик компьютерных игр, США).

После выхода книги Лалу об «организациях будущего» много говорят, но до сих пор к этой модели остается немало вопросов. Чтобы проникнуться этой идеей, можно привести пример голландской компании Buurtzorg, которая занимается уходом за престарелыми людьми на дому. После того как компания начала жить по «бирюзовым» принципам, показатели ее успешности улучшились в разы. Число медсестер и медбратьев возросло с 10 до 7000, cкорость выздоровления больных на 40% выше, чем в компаниях-конкурентах. Так вот, основатель Buurtzorg написал некое руководство о том, как устроена работа их компании, и отдал его конкурентам, а затем начал их консультировать. Это безумный поступок с точки зрения организации на более раннем уровне – как можно по своей воле отдать конкурентам секрет своего успеха? Но именно таков поступок человека «бирюзовой» организации.

Рассказы о таких организациях завораживают, и тем не менее, перейти на этот этап способны единицы компаний. Более того – далеко не всем это нужно. Потому что это не просто сдвиг парадигмы или новая концепция. Это вообще другой, пока что непонятный большинству, мир. Это сложные сентенции и высокие материи, а не просто разноцветные диванчики в офисе и гибкий график работы.

Новые команды

На всех предыдущих уровнях зрелости организации люди были одним из капиталов, наравне с деньгами, технологиями и т.д. Теперь люди – это ключевой капитал.

«Бирюзовые» организации – это самоорганизующиеся системы, которые состоят из команд, или т.н. ячеек. Они отказались от структуры «пирамиды» и перешли к сетевым структурам. В «организациях будущего» нет руководителей. Только эксперты, которые консультируют команды, по разным направлениям. Ячейка может консультироваться с разными экспертами, запрашивать нужную информацию и аналитику, но финальное решение принимает именно команда, и вся команда несет ответственность за это решение. В таких организациях отлично приживаются такие гибкие технологии управления, как Agile и Scrum.

Одно из отличий данного этапа – если раньше компании стремились к росту, в том числе – количественному, то здесь этот фактор все менее значим, и все больше веса имеют знания, которыми обладают сотрудники. Раньше большое количество людей могло покрывать неэффективность некоторых процессов, теперь же в этом нет необходимости, поскольку команды максимально сильны. При этом людей в такой организации может быть много, тысячи – но тогда больше и команд.

В такой организации нет классической структуры и иерархии, максимально упрощены коммуникации – все могут общаться со всеми. Сотрудники полифункциональны. Нет привычной схемы работы, при которой стратегия преобразуется в тактику, тактика – в цели, задачи, поведенческие индикаторы.

Более того, тут нет стратегии. Зато есть понятие эволюционной цели: миссия не навязана руководителем, а развивается вместе с компанией, и принимая решения, люди сверяются с ней. Такие компании занимаются тем, что считают важным, ценным, делают это на высочайшем уровне, и деньги приходят как результат. Здесь нет акцента на эффективности, доведенной до совершенства. Медсестры и медбратья Buurtzorg садятся выпить с подопечными по чашке чая и поговорить. Это очень неэффективно с точки зрения времени, но дает нечто более ценное.

Ячейки – это группы людей, экспертов высокого профессионального и интеллектуального уровня, которые в синергии дают более высокий результат, чем каждый по отдельности. Такими людьми практически невозможно управлять. Им не получится приказывать – они просто встанут и уйдут. Их деятельность нельзя загнать в рамки KPI. На первых четырех уровнях компания старалась минимизировать человеческий фактор, а здесь он, наоборот, культивируется. Именно отличия и особенности приносят результат.

Сегодня эта идея выглядит слегка утопично, поскольку команда не только сама определяет нужный результат, но и распределяет вознаграждение. Никаких грейдов и сдельно-премиальных систем оплаты труда. Люди работают не потому, что должны, а потому что им это очень нравится. Здесь не нужна система мотивации, в ней нет потребности – самомотивация людей и так зашкаливает. Люди максимально используют свой потенциал.

Собрать таких людей невероятно сложно – их очень мало. Здесь невозможно управлять – только договариваться. На предыдущих уровнях людям диктуют свою волю – просто выбирают демократичную или авторитарную форму. Здесь можно только создать нужную атмосферу и условия. Это на грани утопии. Почти коммунизм. Это сложно даже осознать – не то что реализовать.

Важный момент – поощрение в людях предпринимательской жилки. Сейчас многие компании декларируют, что их сотрудники относятся к бизнесу как к своему собственному, но именно здесь это реально так.

Читайте ще: Третий уровень зрелости организации: игра по правилам

Перестройка роли лидера

В «организации будущего» не работает система иерархической власти. Роль лидера размывается. Так, в «бирюзовой» компании Valve (разработчик компьютерных игр Counter-Strike, Half-Life, Dota 2) вообще нет руководства в общепринятом смысле, даже основатель – не начальник своим сотрудникам.

Собственник или СЕО «бирюзовой» организации не занимается бизнесом, финансами, производственными показателями – исключительно развитием людей. Он – такой же эксперт, как остальные. И это сложно осознать современным лидерам. Руководитель GE Джек Уэлч, который считается примером лидера, осознающего важность общения с людьми, в свое время тратил 40 дней в году на общение с сотрудниками. И сложно представить даже это. Руководитель «бирюзовой» организации тратит на развитие людей не 40 дней, а все.

Когда есть иерархия, компания может делегировать руководителю власть позиции, и уже он сам в процессе работы заслуживает власть личности. В «организации будущего» нет власти позиции. По сути здесь собственник должен отказаться от того, что его компания строила годами на предыдущих четырех этапах. Очень сложно, выстроив классическую компанию с правильной структурой и прибылью, разрушить эту систему. Для большинства руководителей, не говоря уже об акционерах, такая цена слишком высока, и они не готовы к столь высокому риску. Здесь нужно отказаться от власти и ее формальных атрибутов. А попытаться загнать людей в рамки дедлайнов и показателей можно, но только один раз – потому что на этом затея закончится. В такой системе немыслимо наличие погонщика.

Обычно попытки перейти к «бирюзовой» организации начинаются, когда исчерпываются методы, которые увеличивают эффективность компании. И здесь собственнику важно быть честным с собой, понимать цену. Есть модели, более простые и менее рискованные. Вполне возможно, если этого не требует ситуация, специфика бизнеса, рынок, компания и так успешна, есть смысл остаться на своем месте или искать другие пути.

Еще один важный момент. Если на предыдущих уровнях внедрить какие-то идеи можно было (хоть и сложно) без поддержки собственника, здесь это невозможно. По крайней мере, Лалу во всех существующих «бирюзовых» организациях не нашел ни одной, где собственник или СЕО не поддерживал бы эту идею.

HR как внутренний эксперт

HR в «бирюзовой» организации – это уже не «дженералист», а внутренний консультант, эксперт, который владеет не только знаниями в определенных вопросах, но и – это очень важно – умениями. Это как доктор, который лечит не симптом, а организм в целом, учитывает физические и психологические аспекты. Здесь нет рекрутеров в классическом понимании: если команда решает, что ей нужен еще один человек, она его ищет и назначает вознаграждение.

В «организациях будущего» больше не работает бенчмаркинг. Скопировать «бирюзовую» организацию невозможно – она уникальная, гибкая и быстро меняется. Ничего не даст, даже если увести ее людей – потому что эти полифункциональные эксперты дают уникальный эффект именно в особенном окружении.

Читайте ще: Четвертый уровень зрелости организации: управление эффективностью

Перспективы и парадоксы

Некоторые компании уверены, что смогли миновать все четыре уровня зрелости и перескочить сразу на пятый. Действительно, между первым и пятым уровнем зрелости есть много общего, например, гибкость и инновационность. Но некоторые детали меняют все коренным образом. На первом этапе хаос – это норма, и часто компания готова экспериментировать потому, что не осознает степень риска, да ей и нечего терять. А энтузиазм нередко перекрывает неэффективность работы. На пятом уровне цена ошибки невероятно высока, и риск всегда осознанный. Но команда настолько сильна в синергии, что, поддерживая и страхуя друг друга, готова рисковать и выходить за рамки. Это качественно другой результат. Как в анекдоте про бедняка, который лежал под пальмой. К нему подошел предприниматель и попытался мотивировать встать, продать на рынке кокосы, со временем выкупить плантацию, разбогатеть, а там – хоть лежать под пальмой и катать ногой кокос. «Я и так катаю…» – удивился бедняк.

Ожидается, что именно в «бирюзовых» организациях будут совершаться ключевые технологические прорывы. При этом сегодня есть примеры прорывных компаний, которые перешли на пятый уровень зрелости, но не стали «бирюзовыми», поскольку строились на лидерской парадигме, слишком зависели от своих создателей – например, Стива Джобса и Илона Маска.

Идея «бирюзовой» организации отражает парадокс современности: технологизация, и при этом – стремление вернуться к природным вещам, от сложного к простому. Грядет четвертая технологическая революция, которая по сути сделает попытку заменить человека роботом. В «организации будущего» это невозможно: только человек с его субъективностью в синергии с другими людьми может приносить уникальный эффект.

Чтобы перейти на пятый уровень зрелости, важно пройти первые четыре. Но это не гарантия того, что компания сможет забраться на эту последнюю ступеньку, более того – это нужно далеко не всем. И не факт, что компания не скатится на первый уровень, если все-таки попробует. Не говоря уже о попытках строить «бирюзовую» организацию: это не панацея. Все возможно, но здесь, как и всегда, компании для начала важно ответить на ключевой вопрос: «Зачем?» И осознать цену.

В следующей статье мы подведем итоги серии публикаций об уровнях зрелости организации и расскажем, как оценить, на каком именно уровне зрелости находится ваша компания и куда двигаться дальше, чтобы развиваться.