Новое поколение: как и зачем воспитывать преемников

Культура преемничества в компаниях нужна нам всем: руководителям, которые должны быть уверены в том, что их дело остается в надежных руках, и подчиненным, у которых появляется шанс на развитие карьеры. Но почему практики воспитания преемников почти не существует в украинских компаниях? И как сформировать культуру преемничества?

Почему это редко работает у нас

Большинство украинских компаний крайне молоды, им точно не больше 25 лет. Культура преемничества еще не сформирована так, как в Европе или Америке. Воспитание преемников – это скорее личная и точечная инициатива, а не многолетняя традиция.

Для успешной практики преемничества нужно соблюдать несколько правил. Например, у McKinsey, компании, которая занимается стратегическим управлением, есть исследование, посвященное преемничеству. Там выделяют два фактора, которые важно помнить при воспитании преемника.

Во-первых, преемник должен «понимать бизнес». Так, в европейском виноделии преемником часто становится прямой наследник семейного бизнеса. Тем не менее, родственные связи – не гарантия эффективности, поэтому в большинстве случаев наследники начинают работать в семейной компании с самых низких позиций. И только после того, как кандидат в топ-менеджеры достигнет необходимого уровня компетенции, ему можно занимать высокую должность.

Во-вторых, на первом этапе адаптации нового руководителя важно контролировать его деятельность, к примеру, с помощью совета директоров. Это помогает молодому менеджеру не останавливаться в развитии. Данное правило может трансформироваться: за неимением совета директоров начинающему менеджеру уж точно нужен «наблюдатель» на вышестоящей должности, который мог бы оценивать и контролировать его первые управленческие шаги.

Чтобы соблюсти первое правило, необходимо сопровождать преемника в течение нескольких лет. Это весьма долгосрочная инвестиция. Не каждая компания готова рисковать деньгами и временем. А вдруг «воспитуемый» вырастет над собой и уйдет к конкурентам? Или «подсидит» именно меня? Или ставка сделана не на того человека? А не лучше ли взять готового менеджера со стороны? Словом, опасения, что в своем отечестве нет пророка, и нежелание загадывать на несколько лет вперед дает нам неработающую схему преемничества.

Читайте ще: Как загубить наставничество в компании

Нет никаких объективных причин, чтобы механизм преемничества не работал, – всего лишь предубеждения и недостаток знаний. Часто это просто оправдание бездействию и отсутствию стратегического планирования.

Как сделать правильный выбор

Заверить, что вы выберете идеального кандидата, невозможно. Но бояться вкладывать деньги и время в развитие сотрудников довольно неосмотрительно. Да, крайне сложно стоить планы на 5–10 лет вперед, но если вы все же хотите, чтобы компания пережила этот срок и была конкурентноспособной, нельзя делать ставку на менеджеров-однодневок.

Качества, которыми должен обладать именно ваш преемник, индивидуальны, перечислять их бессмысленно. Но есть как минимум четыре типа сотрудников, которые, скорее всего, не подойдут.

1. Слабый кандидат. Возможно, есть большое искушение оставить после себя того, кто не сможет затмить вашу славу. Но это плохая идея. Слабый преемник действительно ничью славу не затмит. Но еще и продемонстрирует, что вы несильны в кадровых вопросах.

2. Такой же, как вы. Этот кандидат может очень напоминать вас несколько лет назад. И вам хочется дать шанс такому приятному человеку. Разве это плохо? Да! Ваше впечатление, возможно, ложное, а сентиментальность вредит работе.

3. Правая рука. Один из первых и понятных порывов начальника – сделать преемником человека, который всегда рядом, многолетнего помощника. Но если человек – способный ассистент, это еще не значит, что он может занять вашу позицию. Для многих людей наиболее органична роль незаменимого помощника, но не начальника.

4. Близкий человек. Это кажется очевидным, но стоит повторить: никогда не делайте преемником своего родственника. Разве что вы хозяин семейного бизнеса. Но и в этом случае правила должны быть теми же.

Читайте ще: Развитие зрелых лидеров: как компании его ускорить

Где взять преемника

Один из сложных вопросов: брать преемника «со стороны» или найти у себя в команде?

Преемник «со стороны» может быть более беспристрастным, независимо оценить коллектив и процессы работы, предложить новаторские идеи, продиктованные опытом в другой компании. Но есть и обратная сторона: посторонний человек может быть деструктивным. То, что вы строили кирпичик за кирпичиком, он может разрушить, не зная, чем были продиктованы ваши решения. В конечном итоге преемник «со стороны» может так и не сойтись с коллективом.

«Свой» человек тоже может подразумевать недостатки. Например, ему может не хватать свежести взгляда на проблемы компании и на работу коллег (подчиненных), с которыми сложились дружеские (или наоборот, неприязненные) отношения. Весь груз опыта может тормозить его работу. С другой стороны, именно «свой» человек знает бэкграунд бизнеса, сильные и слабые стороны коллег, и входить в рабочий процесс ему значительно проще.

Словом, идеального варианта нет. И понимая это, важно искать своего преемника по профессиональным и личностным качествам.

Эффективные инструменты подготовки

Для обучения преемников применяется множество инструментов. Например:

Шедоуинг. Метод «тени»: обучаемый следует за своим наставником и наблюдает все его действия, не вмешиваясь в процесс. Конечно, на одном только шедоуинге не может строиться обучение преемника: молчаливая «тень» все видит, но все ли понимает? Но на начальных этапах этот метод может быть вполне действенным: чтобы преемник смог, не отвлекаясь, понаблюдать за вашим рабочим процессом и сделать свои выводы.

Баддинг. Работа в паре. Годится для тех должностей, где есть два человека на одной иерархической ступени. Тогда более опытный сотрудник и его новый коллега могут вместе выполнять какое-либо задание.

Секондмент. Перевод преемника в другой отдел или на другую работу для получения разностороннего опыта в других отраслях/отделах/компаниях. Собственно, стажировка. Отличный метод обучения, но! Годится он только как пре-подготовка. Если человек должен занять именно ваше место, он не научится выполнять свои обязанности в другом отделе.

Скаффолдинг. Вы – наставник, он – преемник, вы как учитель помогаете в выполнении задач, пока другой человек самостоятельно не сможет заниматься тем же. В скаффолдинге происходит «угасающая помощь» со стороны наставника.

Коучинг. Коуч отличается от наставника тем, что проводит только консультации преемника, не отслеживая всю его деятельность. Коучинг подойдет вам, если у вас мало времени и по каким-то причинам нет цели понять, настолько преемник хорошо справляется с вашими задачами. Тогда ваша роль ограничивается несколькими вводными и мотивационными «лекциями», вы удаляетесь заниматься своими (новыми) делами, а преемник сам разбирается, как ему использовать информацию, полученную от вас.

Менторинг. Метод, в котором собственно заменяемый сотрудник вообще не участвует: обучение преемника проводит ментор – человек, который обладает большим количество знаний по теме или еще выше по должности, чем заменяемый сотрудник. Этот метод широко применяется в США и Европе. Ментор хоть может и не знать нюансов работы на определенной позиции, может посмотреть с высоты на ситуацию и ставить наиболее высокую планку преемнику.

Читайте ще: Как правильно делегировать полномочия

Как организовать процесс передачи знаний

Американец Саймон Вейн издал книгу, которую хорошо бы прочитать всем, кто готовит себе преемника – «Успех или счастье? Воспитание то ли ребенка, то ли начинающего менеджера». Автор писал книгу, когда ждал ребенка и начинал его воспитывать. Как отец и менеджер, он понял, что в воспитании детей и управленцев немало общего.

То, что руководитель говорит молодым менеджерам, не сильно отличается от того, что отец говорит ребенку, уверен Вайн. Например, как решать конфликты? Как себя чувствовать, когда вопрос не поддается решению сразу? Что делать, когда ты не можешь понять, чего сам хочешь?

Таким образом в воспитании преемника пригодятся педагогические приемы: учителя применяют их в работе с учениками и студентами. Например:

1. Проблемно-поисковый метод: преемник самостоятельно ищет проблемы производства и предлагает способы их решения.

2. Имитационно-ролевой метод: разбор рабочих ситуация через «проживание» различных позиций и ролей.

3. Рефлексивный метод: повторное рассмотрение своих действий и оценка их эффективности.

4. Репродуктивный метод: неоднократное повторение действий за своим наставником.

Преемник в любой профессии, от сантехника до директора завода, должен пройти несколько этапов подготовки.

Адаптационный. На этом этапе обозначаем круг обязанностей и полномочий преемника, выясняем его затруднения или недостатки в навыках. Это время вопросов и ответов, по его окончании необходимо убедиться, что наследник в полной мере понимает зону своей ответственности и поле работы. Этот этап может длиться до одного месяца.

Главный. На этом этапе наставник разрабатывает и реализует программу адаптации, осуществляет корректировку профессиональных умений преемника, помогает выстроить собственную программу действий. Этот этап может длиться от месяца, зависимо от сложности производства и обязанностей преемника.

Контрольный. Наставник проверяет уровень профессиональной компетентности преемника, определяет степень его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей.

Самостоятельный. Теперь преемник работает самостоятельно, а его наставник – только следит за процессом.

При этом задача наставника – не слишком опекать «наследника». Лучше доверить ему больше самостоятельной работы, собственные проекты, чем переставлять ноги кандидату до самого вступления в должность. Иначе у него может сложиться ложное ощущение подушки безопасности, которой ему никто не сможет обеспечить в дальнейшей работе.

Преемник и коллектив

Стоит ли давать знать коллективу, что Н. становится преемником? Да, стоит. Но только когда вы уже твердо решили, что Н. – подходящая кандидатура. Если он все еще вызывает сомнения, сначала разберитесь с этим сами, чтобы не создавать некрасивые ситуации. Если решение однозначно, коллектив должен знать, что Н. скоро вступит в вышестоящую должность. И отношение наставника к нему должно быть подчеркнуто уважительным. Коллективу важно понимать: вы уйдете, а с этим человеком им оставаться, поэтому надо налаживать общение.