Корпоративна культура нового покоління. Gen Z, автентичність і турбота на робочому місці – досвід «and action»

robota.ua перша онлайн-платформа з пошуку роботи

05.07.2024 08:00

175

Яка вона – корпоративна культура у 2024 році? А для креативного бізнесу з гібридним стилем роботи та в час, коли нове покоління Z виходить на ринок праці та вимагає нових підходів? Своїм досвідом формування ненудної та зрозумілої корпоративної культури діляться співзасновники креативної агенції «and action».

Христя Бойко

Віталік Небельський
Корпоративна культура. З чого почати?
Корпоративна культура – це не набір правил, що нав’язуються керівниками чи зовнішніми експертами. Вона не обмежується мерчем чи командними поїздками. Це безліч видимих та невидимих ниточок взаємодії всередині та зовні організації. Позитивна культура в компанії визначає самопочуття команди, її можливості креативно виконувати завдання, рівень лояльності працівників і клієнтів, формує позитивний бренд роботодавця та впливає на успіх бізнесу.
Корпоративна культура «and action» сформувалася дуже органічно і спочатку була інтуїтивною, побудованою на цінностях і підходах до роботи засновників. Коли команда почала розростатися, ми відчули потребу описати принципи нашої роботи. 
Теза про те, що потрібно шукати компанію, культура якої відповідатиме вашим цінностям, уже стала певним кліше. Але хочете ви цього чи ні, це – база. Саме цінності, які ми окреслили спільно з командою, можна назвати основою для нашої корпоративної культури:

не бути «просто руками»
працювати із задоволенням
памʼятати про хімію
прагнути до красивого
турбуватися про своїх

Як бачите, цінності написані нашою мовою, бо ключовою в нашій культурі є людина, зі своїми вміннями, мріями, бажаннями, талантами та любовʼю до того, що вона створює.
Фокус на автентичність
Ми заохочуємо прояви індивідуальності на робочому місці. Не кажемо, що «ми – сімʼя», це дещо попсово, але робочі стосунки в команді дуже теплі. Допомагає те, що на кожному етапі роботи (найм, онбординг, знайомство з командою, спілкування з клієнтом, прийняття рішень) ми звертаємо увагу й підсвічуємо індивідуальність.
Коли розповідаємо про людей з нашої команди в соцмережах, створюємо історію з фото та ілюстрацій, де розповідаємо про вподобання, характер та звички людини.
Інший приклад: ми завжди робимо мерч для команди, який наші люди люблять і носять. Часто це індивідуальні виняткові речі, що не збігається зі звичним уявленням про мерч компанії. Як-от остання ініціатива для команди «селф лав клаб», де серед іншого кожен отримав унікальну футболку без лого чи мотто компанії, а з переліком речей, які він чи вона любить. Навіть була історія, коли колега, який уже не працював із нами, попросив відновити його улюблений корпоративний світшот, що заплямився.
  
Турбота про своїх та місце праці як опора
Довіра команди до організації вибудовується поступово та починається з керівників. До прикладу, у нас немає фіксованої кількості лікарняних днів – якщо комусь потрібно відновитися або людина захворіла, ми довіряємо.
Пандемія та повномасштабне вторгнення лише підсвітили та підсилили наші цінності в дії. 24 лютого 2022 року зранку ми з партнерами (Богдан Лисик, Іван Іщенко, Віталік Небельський, Христя Бойко) зв’язалися телефоном з усією командою. Звісно, було багато невизначеності, але ми хотіли, щоб команда відчувала, що ми їх підтримуємо та будемо шукати нові проєкти, давати відчуття стабільності, наскільки це можливо.
«Працівники гуртувались. Памʼятаю, у мене ночувало 8 колег, разом ховались під час тривоги в підвал, готували їжу та багато розмовляли. Це, мені здається, і є тим найкращим втіленням цінності “Турбота про своїх”, коли ви це робите в екстрених умовах, не тому що так треба, а тому що так відчуваєте», – згадує Христя.
Один наш колега, Ярослав, операційний менеджер, одразу долучився до ТРО, зараз він у складі ЗСУ боронить Україну на сході, команда спілкується з ним, підтримуємо його підрозділ та чекаємо повернення в команду.
Цього року ми на рівні компанії розробили політику щодо мобілізації та роботи з ветеранами, де описали всі деталі щодо нашої фінансової підтримки, деталей щодо подальшої роботи, якщо хтось із команди або їх рідних долучаються до Сил оборони. Ми з партнерами вирішили, що будемо старатися, щоб після демобілізації наші колеги могли повернутися до роботи на попередні ролі або, за бажанням, перекваліфікуватися.
Партисипативний підхід
Культура «and action» формується через партисипативний підхід, а якщо простими словами, то команда разом формує процеси та покращення. Наприклад, темплейт для ретро з клієнтом розробляє активна група наших працівників, які ж і будуть працювати з цим темплейтом, тож формують його не лише на основі теорії, а згадують свої ситуації та думають, як краще це організувати. 
Цей підхід дає змогу кожному працівникові, навіть якщо він не займає лідерську чи менеджерську позицію, узяти на себе відповідальність за проєкт, розкрити свій потенціал.
 Наприклад, після торішньої стратегічної сесії команда розділилася на кілька груп. Одна з груп, до складу якої увійшли проєктна менеджерка та аніматорка, взяла на себе HR-напрям. Вони розробили нові цікаві формати нагородження та привітань до днів народжень, що значно пожвавило атмосферу в команді.
Однак важливо підтримувати баланс між роботою і додатковими ініціативами. Коли проєктна група зрозуміла, що не встигає виконувати свої основні обов’язки, вони звернулися до менеджменту з проханням взяти паузу в HR-проєктах.
Ми постійно прислухаємося до думок наших працівників і завжди залучаємо їх до прийняття рішень через голосування. Наприклад, для організації корпоративів ми проводимо опитування щодо тематики вечірок. Це дає можливість усім відчути свою причетність до процесу.
Важливо памʼятати про відповідальність. Іноді команда може не знати, чого саме хоче, або не мати ресурсів для прийняття рішень. У таких випадках ми залишаємо остаточне рішення за ініціатором чи менеджером.

Простір для експериментів
Якщо від команди йде ініціатива спробувати нові канали комунікації або інструменти в роботі, ми підтримуємо це і даємо тестовий період для випробування ідеї. Наприклад, перехід від організації завдань в Asana до Notion відбувся за ініціативи одного з працівників, який добре розібрався в цьому. Ми дали йому можливість протестувати Notion на кількох проєктах, і потім повністю перейшли на цей інструмент.
Малий бізнес потребує балансу між інноваціями та стабільністю. Важливо давати команді простір для експериментів, але також необхідно швидко коригувати курс, якщо щось не працює.
Внутрішня комунікація
Ми багато говоримо про включеність команди, турботу та уважність. Щоб підтримувати стабільний та глибинний звʼязок із працівниками на різних рівнях, нам допомагає система регулярних зустрічей. Тут у нас є кілька форматів обговорень:

Зустрічі топменеджменту.
Регулярні наради команд.
R&D-зустрічі. Обговорюються нові ідеї, референси та тестуються нові програми.
All Hands. Загальні збори проводимо раз на 3-4 тижні. Це простір, де ми ділимося всіма новинами про завершені проєкти, навчання колег, перемоги команди тощо. Якщо в нас з’являється нова людина, вона має можливість презентувати себе, зазвичай у веселому форматі, як це нещодавно зробив Микола, створивши про себе анімаційне відео, яке дуже сподобалося і запамʼяталося команді.
One-on-one. Зустрічі працівників зі своїм менеджером, де обговорюються кар’єрні цілі та напрями розвитку, проводяться кожного місяця.
Random Coffee. Раз на 3-4 тижні ми організовуємо випадкові півгодинні зустрічі між різними працівниками, щоб люди могли познайомитися одне з одним, обмінятися ідеями і просто поспілкуватися. Це особливо корисно, оскільки компанія росте, і не всі працівники мають можливість перетинатися в офісі чи на проєктах.

Вайбова атмосфера і традиції 
На роботі ми багато жартуємо, створюємо меми та креативимо. Усі стараються формувати середовище, де люди люблять те, що вони роблять, і де в них є можливість розвивати свої ідеї та поміж усім мати класну атмосферу. Ми готові допомогти одне одному, будь-то робочі завдання або щось простіше, наприклад, перенесення меблів в офісі. Це йде від співвласників компанії, які не бояться закочувати рукави та активно беруть участь у всіх процесах.
«Наш тип лідерства ми називаємо людським лідерством. Керівники не є недоступним щитом, а навпаки – тісно спілкуються з командою, підтримують внутрішні жарти і відкриті до фідбеку та змін. Це допомагає людям почуватися вільніше», — підкреслює Віталік.
Традиції є вагомою частиною нашої корпоративної культури. Ми проводимо різні активності, як, наприклад, приготування сидру в офісі або організація «Секретного Миколая».
«До повномасштабного вторгнення ми щороку організовували літній тиждень у моєму рідному місті Дунаївці, що на Хмельниччині, де всі разом працювали, відпочивали, готували їжу. Оскільки наша команда дуже любить каламбури, то ці поїздки почали називатися “Дубаївцями”», – сміється Віталік.
Gen Z у роботі: динамічність і мотивація
«and action» працює з контентом, який вимагає швидкої адаптації та розуміння сучасних тенденцій. Тому багато наших колег – саме молодь генерації Z. Це покоління, яке виросло зі смартфоном, звикло шукати інформацію в TikTok та YouTube, а не тільки в Google чи книжках. Вони мають іншу надивленість, бачать інші рекомендації, швидше підхоплюють нові ідеї та технології, пробують нові інструменти та діляться своїми знахідками.
«Молоді працівники схильні швидко знаходити інформацію та одразу починати її використовувати. Вони не чекають інструкцій, а самі шукають рішення. Наприклад, вони можуть самостійно знайти кілька інструментів, протестувати їх та визначити найефективніший. Вони можуть сказати: “Я тут знайшов 10 тулзів, протестував їх, ось ця – прикольна, ось ця – дорога, а ось ця – суперкрінжова – російського походження”», – ділиться Христя.
«Я помітив, що Gen Z, безперечно, суперактивні, пропонують мільйон тулзів та все хочуть спробувати. Але часто, якщо є повна свобода, вони просто не можуть дотримуватися одного вектору та дуже відволікаються через велику кількість всього нового. Тому керівнику важливо брати ось цю їхню енергію та ентузіазм і постійно повертати на правильну стежку, згідно з стратегією компанії. Тоді це приносить класний результат», – додає Богдан Лисик, співзасновник «and action».
Представники Gen Z відрізняються від своїх попередників більшою визначеністю щодо своїх цілей та бажань уже на ранньому етапі карʼєри. Вони активно займаються попереднім дослідженням компанії і сфери та часто заздалегідь знають, чого вони хочуть досягти. Це дуже цікавий аспект їхнього підходу.
Молодим людям потрібна підтримка та мотивація. Іноді це можуть бути неочевидні речі, наприклад, врахування їхніх особистих уподобань та інтересів у роботі. Це може включати навіть такі речі, як використання корпоративної пошти, обіцянка, що брауні буде чекати в офісі, якщо туди прийти, або успіх проєкту, навіть якщо це не прямо пов’язано з їхнім основним напрямом роботи.
Іншим важливим аспектом мотивації є розуміння перспектив. Молоді люди більш зацікавлені в тому, щоб бачити, куди ведуть їхні дії та як це відображається на майбутньому.
Не буває ідентичних корпоративних культур
Ми запитали в команди, що для них «and action», але не в клішейному форматі. Наприклад, хтось сказав, що це як «Острів собак» з однойменного фільму, а хтось назвав це «пісочницею для дорослих». Навіть наша стратегія називається «пісочниця». І всі в команді знають, що в нас є наша пісочниця, до якої ми прямуємо. Це не якесь зарозуміле чи складне слово з англіцизмами, а проста пісочниця.

Важливо не обмежуватися стандартними підходами, а надавати значення індивідуальності та унікальності кожного члена команди. Це допомагає створювати не лише продуктивне, але й приємне робоче середовище, де всі відчувають себе частиною унікальної корпоративної культури.

Читайте ще: Як Netflix, Google та інші компанії створюють унікальні корпоративні культури: 6 книг для натхнення