На каждом совещании гендиректор повторяет, что нужно активнее задействовать современные технологии в работе. Побывав на семинаре по продажам через соцсети, коммерческий директор загорелся идеей наладить такие продажи в компании.


Сотрудники усомнились, стоит ли внедрять новые методы продаж, если и старые позволяют выполнять план и обеспечивать прибыль. Все отлажено и работает. А сейчас придется менять стиль работы, перестраиваться, что может негативно сказаться на результатах. Начальнику стало ясно: сотрудники не понимают, зачем нужно внедрять новые формы продаж, воспринимают их внедрение и использование как нечто очень сложное, мешающее работе.


При таком настрое сотрудников приступать к реализации идеи нежелательно. Конечно, можно приказать им изменить порядок работы. Но каким будет конечный результат – большой вопрос.


Чтобы наглядно и убедительно показать людям, для чего нужны продажи через соцсети, HR-директор порекомендовал начальнику отдела провести с подчиненными деловую игру.


Пример


Всех сотрудников коммерческого отдела разделили на три группы. Объяснили: те, кто входят в первую группу, ставят на листе бумаги крестик, когда ведущий один раз прикоснется к ним, те, кто во второй группе, – когда ведущий дотронется два раза, те, кто в третьей, – когда ведущий прикоснется три раза. Затем всех поставили в круг, ведущему завязали глаза, и он стал прикасаться к разным участникам игры. Он прикоснулся к десятерым участникам, но крестики были только у двоих. Иначе говоря, были лишь два человека из группы, для которых достаточно одного прикосновения, чтобы поставить крестик. Сотрудникам объяснили: приблизительно то же происходит, когда продажи ведутся обычным способом – сидит один сотрудник, обзванивает всех, дает информацию, и из десяти звонков в лучшем случае два заканчиваются сделкой. Затем изменили правила игры: теперь тот, кто делал на бумажке крестик после прикосновений ведущего, тоже становился ведущим и уже с открытыми глазами прикасался к другим. Уже через минуту крестики были у 9 человек из 10 – они получили нужное количество касаний. Людям объяснили: так происходит при продажах через соцсети. Одним и тем же пользователям информация приходит с разных сторон и несколько раз. Количество сделок возрастает


После игры сотрудники уже лучше относились к идее продаж в соцсетях, но скепсис отчасти сохранился. В частности, они по-прежнему думали, что очень сложно внедрить новые методы и освоить их. HR-директор порекомендовал руководителю отдела применить еще несколько мер, чтобы люди прониклись идеей, увлеклись ей. Сказал, что нужно придерживаться семи принципов.


Принцип 1. Не торопиться, дать людям свыкнуться с идеей, не ставить себя в зависимость от цели


Пожалуй, это самый главный принцип. Объясните руководителю, что не надо думать, будто сотрудники сразу на ура воспримут его идею и тут же покажут желание работать днем и ночью, чтобы ее реализовать. Пусть он не напирает на подчиненных, не требует, чтобы они сразу начали активно действовать. Говоря языком психологов, попросите руководителя быть свободным от цели. А его цель сейчас – это желание как можно быстрее добиться, чтобы сотрудники прониклись идеей, взялись ее воплощать. Не следует торопиться. Расскажите руководителю, что люди должны сжиться с идеей, привыкнуть к ней, осознать и морально подготовиться к работе. Если он будет торопить людей и слишком давить на них, то не вызовет у них ничего, кроме сопротивления. Третий закон НЬЮТОНА гласит: «Сила действия равна силе противодействия!» Причем чем сильнее действие, тем сильнее противодействие. Пусть руководитель настроится на ожидание, поначалу будет спокойным и расслабленным, ведет себя так, словно не ждет от сотрудников никакого участия, легко и свободно говорит о сути задуманного. Так он покажет сотрудникам, что не суетится и полностью уверен, что идея успешная. Именно это и требуется.


Принцип 2. Заинтриговать: не раскрывать всю суть идеи сразу до конца, а выдавать по частям


Порекомендуйте руководителю подразделения сначала как бы между делом обмолвиться, что у него есть хорошая идея, которая всем понравится и оживит работу. Скажем, на еженедельном совещании, на котором присутствуют все подчиненные. После сказанного пусть руководитель выдержит небольшую паузу и больше ничего не добавляет об идее, а переходит к другому вопросу либо заканчивает совещание. Если кто-то из сотрудников сам спросит, а в чем, собственно, суть идеи, то руководитель может ответить, что расскажет об этом позже более подробно, так как ему надо еще кое-что обдумать. А потом он может выдавать информацию частями, как бы все больше и больше приоткрывая завесу таинственности.


Пример


В химико-производственном холдинге «Красивые стены» руководитель отдела по производству материалов для внутренней отделки помещений Семен Аронов на совещании сказал подчиненным, что у него есть шикарная идея. Если ее реализовать, то удастся вывести на рынок новый продукт, а для его разработки привлечь тех, кто любит фотографировать и у кого есть красивые снимки. Сотрудники были заинтригованы, но руководитель отдела не стал развивать эту тему. На следующем совещании работники сами напомнили шефу про его идею и спросили, в чем же она заключается. Руководитель ответил, что сейчас нет времени подробно говорить об этом, но речь идет о принципиально новой разновидности обоев. После этого люди все чаще стали задавать вопрос об обоях руководителю. Причем чем дольше он молчал, тем больше вопросов возникало. Однажды в разговоре с одним из подчиненных он как бы мимоходом сказал, что придумал, как делать 3D-обои. И уже на следующем совещании люди сразу стали спрашивать о 3D-обоях: «Как их делать?», «Не дорого ли производство?», «Сколько должны стоить такие обои?», «Кто их будет использовать – только владельцы частных квартир или и компании?» Только после того, как руководитель понял, что сотрудники готовы воспринимать информацию об идее, устроил презентацию, в которой были ответы на все вопросы


Принцип 3. Презентуя идею, подать ее так, чтобы она выглядела простой и ясной, дать план ее реализации


Это очень важно: простота и ясность снимают у людей напряжение и устраняют недоверие к ней. А если руководитель покажет, что у него есть логичный, последовательный и понятный план реализации, удастся снять часть сомнений в том, что задуманное шефом можно реализовать. А значит, люди легче воспримут идею, быстрее ощутят свою связь с ней. Ведь настораживает сотрудников то, что непонятно. А если все понятно (включая то, как реализовать задуманное), то нет и сопротивления, опасений, что может постичь неудача.


Пример


Генеральный директор таксопарка «Сеть города» Алексей Никитин предложил сначала Совету директоров, а затем на собрании своим подчиненным реализовать идею – женское такси. Все поначалу отнеслись к идее скептически. Но гендиректор не суетился и не переживал. Он постоянно, при любой возможности напоминал всем про свою идею. Например, когда поступала жалоба от пассажирки на водителя такси, руководитель таксопарка повторял: «Вот если бы организовали женское такси, таких жалоб не было». Люди стали все чаще задавать вопросы начальнику о таком такси. И тогда он сделал презентацию, на которой рассказал, в чем суть такси, как его можно создать. Оказалось, все очень просто: выделяем 20 машин марок «Рено», «Форд», «Мазда», которые окрашены в «женские цвета» – красный, белый, светло-синий. Нанимаем для них женщин-водителей. Они будут выезжать на этих автомобилях только по заказам, поступающим от женщин. В салоне авто будет всегда изысканный аромат (об этом надо будет позаботиться), легкая музыка (а не ресторанные песни). Поначалу о том, что есть такая услуга, будут информировать женщин-заказчиц операторы, принимающие звонок от них. Но потом, возможно, уже сами дамы будут знать о том, что есть такая услуга, и станут заказывать именно женское такси. Ведь не все представительницы слабого пола чувствуют себя безопасно в обществе мужчины (особенно в ночное время). Впрочем, у заказчицы есть право выбора. Она может воспользоваться такси с водителем-мужчиной. Выслушав доклад гендиректора и Совет директоров, сотрудники таксопарка все поняли и высказались за то, чтобы создать такси для женщин.


Презентуя свою идею, помните о «правиле 30 секунд»


Средний человек способен свободно выслушивать сообщение, не утомляясь и не отвлекаясь, только первые 30 секунд. Именно в этот отрезок времени, когда сознание максимально открыто, нужно успеть «зацепить» собеседника, кратко изложив суть вопроса, использовав основные ключевые слова. Иначе говоря, постарайтесь доходчиво, лаконично и выразительно сформулировать суть своей идеи, чтобы уложиться в столь короткое время. Тогда, возможно, Вы вызовете интерес к себе и своей идее, а сотрудники будут внимательно слушать Вас и дальше. Произнося речь, говорите четко, смотрите в глаза сотрудникам, ведите себя естественно.


Принцип 4. Показать, что конкретно даст проект сотрудникам и что привнесет в окружающий мир


Словом, нужно показать не только выгоды, которые получит каждый сотрудник от реализации идеи, но и глобальный смысл этого. Скажем, вклад в развитие технологий, запуск новых методик продаж и продвижения продукции, новые краски в жизни людей. Иначе говоря, апеллируйте к ценностям высшего порядка, наделите воплощение идеи великим смыслом, смотрите не только на сиюминутные конкретные выгоды, но и подметьте широкий смысл того, что делаете. Это станет метафорическим брендом Вашей идеи.


Пример


В 1990-х годах прошлого столетия военный чиновник Алексей Исайкин создал транспортную компанию, которая перевозит крупногабаритные грузы на мощных самолетах «Руслан». Называется компания «Волга-Днепр». Но истинную цель военный человек сформулировал так: «Мы помогаем людям и компаниям быстро перемещать тяжелые и нестандартные грузы по всему миру». В этом слогане и смысл работы, и предназначение компании, и ее миссия. Люди идут за теми, кто ставит великие цели


Подумайте, ведь и Генри Форд в свое время начал создавать не просто еще одну марку автомобиля, а «народный автомобиль, доступный фермеру». Уолт Дисней открыл свой парк развлечений не просто для того, чтобы давать людям новые впечатления и за это получать деньги, а чтобы «сделать людей счастливыми». А президент «Тройки Диалог» Рубен Варданян говорил, что когда он создавал компанию, им двигало желание открыть «нормальный инвестиционный банк в нормальной стране». За каждой идеей должна стоять великая цель.


Скажем, если руководитель отдела продаж решил ввести систему электронных дневников, то он может сказать, что это будет прорыв в техническом оснащении работы sales-менеджеров, а компания получит если не больше прибыли, то, по крайней мере, ее финансовое положение станет более стабильным и предсказуемым. Ведь вся информация о звонках, клиентах, их запросах и планируемых сделках будет лучше сохраняться, можно прогнозировать поступление финансов.


Но все же, думая о глобальном резонансе, не забывайте и про корыстные интересы конкретных сотрудников. Пусть руководитель подразделения объяснит менеджерам по продажам, что благодаря электронным дневникам они, возможно, и не станут работать меньше. Но будет легче трудиться, проще выполнять план. По возможности, покажите финансовые преимущества. Скажем, за счет более легкого и эффективного планирования ежедневной работы вырастут продажи. А, следовательно, и зарплаты.


Пример


Руководитель отдела, предложивший выпускать 3D-обои, в ходе презентации сделал подробный расчет возможных расходов и доходов. Он указал, сколько денег уйдет на бумагу, фотоизображения, флуоресцентную краску, транспортировку, рекламу в Интернете и рассылки информации на электронную почту потенциальным покупателям, выход в торговые сети, а также рассчитал цену обоев (она очень высокая) и возможные доходы, прибыль (доходы за минусом расходов). Получалось, что уже в первый месяц работы она составляла 1,2 млн рублей. А каждый из шести участников может получить приличную зарплату. Это очень мотивирует людей, которые и так уже заинтересовались проектом. Глобальный смысл – выйти на первое место среди тех, кто занимается выпуском обоев с 3D-эффектом. Это также стимулирует работать качественно, с отдачей.


Принцип 5. Сделать так, чтобы идея вызывала теплые эмоции, пробуждала чувства. Важные детали!


Обрамите идею, словно драгоценный камень, в хорошую оправу – в детали и нюансы, которые, возможно, кажутся на первый взгляд мелкими и незначительными, но могут вызвать у людей добрые чувства, светлые эмоции. Словом, подскажите руководителю подразделения: надо продемонстрировать, что Вы собираетесь не просто производить что-то и зарабатывать деньги. Вы хотите делать что-то полезное, социально значимое, обладающее особой ценностью, а возможно, своей историей.


Пример


Начальник «Яхт-клуба Парус» Дмитрий Оверинцев презентовал сотрудникам свою идею – шить из парусов старых яхт и кораблей, которые списываются или отправляются на модернизацию (паруса заменяются в таком случае), женские сумки. Дмитрий описал всю технологию производства, рассказал, что продавать сумки будет через интернет-магазин. Все слушали и кивали. Но работники сразу оживились, когда руководитель яхт-клуба стал описывать значение такого проекта. По сути, это возможность дать парусам вторую жизнь. Каждая сумка будет изготавливаться вручную, к ней планируется прилагать специальный документ, в котором указано, из паруса какого корабля она сделана, в каких водах плавало судно – в каких океанах и морях, как долго оно служило людям. Таким образом, каждая сумка – это свидетель далеких плаваний. Она впитала в себя энергетику волн и ветра. Вместе с сумками, кстати, Дмитрий предложил продавать и аксессуары – кошельки, чехлы для мобильных телефонов, также сшитые из парусины. Некоторые сотрудники даже аплодировали. Идея понравилась, и проблем с ее реализацией не возникло


Выявите, кто «энтузиаст», «осторожный» и «смешанный тип». Каждого подключайте к идее по-своему


Иначе говоря, определите, кто из Ваших сотрудников и как реагирует на нововведения, есть у него установка на достижение успеха или на избегание неудач. Чтобы вовлечь в реализацию идеи «энтузиастов» (высокий уровень мотивации достижений), говорите о возможностях, которые им даст участие в проекте: новый профессиональный опыт и навыки. К «осторожным» (низкий уровень мотивации на успех) применяйте мотивацию с негативом: рассказывайте, что если ничего не менять, ситуация благополучия может закончиться. На представителей «смешанного типа» одинаково эффективно могут действовать аргументы, предназначенные как для «энтузиастов», так и для «осторожных»


Принцип 6. Использовать увлечения сотрудников, дать возможность самореализоваться, достичь успеха


Поясните руководителю подразделения: желание людей реализовать себя, использовать свой потенциал, достичь успеха и повысить собственную самооценку – это потребности высшего порядка. Пусть он упирает на это, подчеркивает, что взявшись за реализацию идеи, сотрудники смогут показать, на что способны, применить свои знания и опыт. В первую очередь рекомендуйте привлекать в проект тех подчиненных, которые раньше высказывали похожие идеи или близкие той, что возникла у шефа, а также тех, кто увлечен чем-то, что может пригодиться. Скажем, зацикленную на соцсетях молодежь поколений Y и Z * – для реализации той части проекта, которая непосредственно связана с интернет-технологиями.


Принцип 7. Намеренно оставить «слабые места» в проекте, пригласить эксперта, инициировать дискуссию


Ведь кто-то из сотрудников наверняка заметит недоработку в плане реализации идеи и начнет говорить об этом. Посоветуйте руководителю спрашивать и других, что они думают об этом. Скорее всего, каждый найдет, что сказать. Это то, что надо. Сотрудники включатся в обсуждение идеи, затем их будет легче вовлечь в ее реализацию. А присутствие эксперта, разбирающегося в том, что задумал руководитель отдела, прибавит веса идее. Пусть эксперт проанализирует план ее реализации, взвесит все за и против, обозначит риски, сделает прогнозы – оптимистичный и пессимистичный, даст свое заключение. Благодаря этому сотрудники станут серьезнее и внимательнее относиться к идее, проникнутся ею.


Редакция журнала «Директор по персоналу»