В прошлый раз мы говорили, чем чреват для бизнеса «тотальный контроль». Следующий материал, по идее, должен быть посвящен диаметрально противоположному явлению – то есть отсутствию такового. И тут я осекся – а существует ли в природе бизнеса полное отсутствие контроля? И вывод напросился сам собой. Не приходится говорить о том, что первые лица компании абсолютно не отстраивают функцию контроля. Скорее, ошибки, допущенные при организации и поддержке ее работоспособности, приводят к потере эффективного контроля над явлениями и процессами.


Поэтому корректнее говорить о таком явлении как «missing control», или «мнимый контроль».


Если при выстраивании системы тотального контроля топ-менеджером движут вполне понятные и объяснимые мотивы – боязнь потери авторитета, управляемости системы, бизнеса в целом, то потеря контроля – явление гораздо более многофакторное, и может возникать в результате взаимодействия двух, трех и более факторов одновременно, причем сами факторы могут иметь различную природу. Получается эдакая странная мозаика.


Читайте ще:
                            Как эффективно разрушить бизнес. Условие первое: тотальный контроль
            


Конфликт «собственник – управленец»


Самая очевидная причина потери контроля над бизнесом кроется в этом извечном конфликте. Принимая во внимание, что контроль – это набор эталонных мерил (или ожиданий) и процесс сопоставления результатов (промежуточных или финальных) с эталоном/ожиданием, становится понятно, что у собственника и управляющего бизнесом системы мерил могут быть разными, не согласованными между собой. На практике доказано, что собственник очень часто развивает бизнес порывами, под влиянием интуиции, собственных ощущений рыночной конъюнктуры и своего сиюминутного интереса к бизнесу, к жизни. Работа управляющего бизнесом предполагает системность, взвешенность, коллегиальность. Если собственник и управляющий не договорились «на берегу» о том, к чему стремится бизнес, то расхождения в оценке полученных результатов «в море» могут быть разительными.


Эта же проблема, но в меньших масштабах, может проявиться и в условиях, когда собственник и управляющий все-таки договорились о единых подходах к контролю, но сама система организации бизнеса приводит к разрыву между подсистемами стратегического и операционного контроля. То есть в приоритете контроль должен эффективно влиять на позитивную динамику бизнеса в целом, а в итоге направлен на достижения отдельных операционных составляющих. Например, перед компанией стояла стратегическая цель охватить дополнительно 10% рынка. А система контроля была заточена на контроль подсистемы доходности бизнеса, или увеличения валовых продаж. В итоге имеем прибыльный бизнес с развитыми продажами на существующей доле рынка, но при этом не вполне ясную перспективу развития. Опять-таки, понятно, что при достижении стратегической цели определенные операционные показатели могут ухудшаться, но эти временные потери будут компенсированы в будущем за счет эффекта увеличения масштаба бизнеса. В конечном итоге, под прикрытием благой идеи соблюдения интересов собственника, его интересы как раз и игнорируются.


Очень часто в процессе управления бизнеса собственник и управляющий могут меняться ролями в процессе контроля, что вовсе не прибавляет ни прозрачности, ни управляемости системой. Как правило, тон задает собственник, а управляющий самостоятельно или по принуждению начинает подстраиваться под новые правила игры. Хорошо, если команду управленцев информируют об изменении диспозиций в системе подчинения и контроля, и они успевают адаптироваться. А если нет? Система контроля начинает трещать по швам.


Потеря контроля может случиться и в условиях, когда собственник одновременно исполняет роль управляющего бизнесом. Причинами этого может быть комплексное воздействие факторов среди которых и отсутствие навыков операционного контроля, и игнорирование эффекта масштабного расширения бизнеса, и психологические проблемы (о них мы поговорим ниже).


Неграмотное делегирование


Достаточно распространенной причиной потери контроля является, как ни странно, эмоциональная составляющая процесса управления. Если авторитарный руководитель стремится подчинить себе все и вся, то либеральный руководитель охотно и с удовольствием делегирует. В делегировании, в его классическом понимании, нет никаких скрытых угроз. Однако они могут появиться, когда делегирование превращается в банальное перекладывание бремени решения проблем и, прежде всего, ответственности на других. Наиболее болезненной формой является эскапизм, когда руководитель буквально физически бежит от ответственности за бизнес/функциональную вертикаль, а иногда даже за работу подчиненных.


Читайте ще:
                            Как правильно делегировать полномочия
            


Доверие на основании личной симпатии


Существенные проблемы могут возникать и по причине безграничного или неоправданного доверия к тому или иному управленцу. Очень часто команды формируются, исходя не из необходимого уровня профессионализма и квалификации, наличия развитых компетенций, востребованных именно в этом бизнесе, а по принципу личной преданности. Особенно ярко это демонстрируется во время дня рождения первого лица компании. Нескончаемый поток желающих приобщиться к светлому лику, негласное соревнование подарков (причем не по искренности и душевности, а по дороговизне и эксклюзивности). В условиях, когда не профессионализм решает твою судьбу, а доступ и «близость к телу», система контроля становится мнимой, ибо негатив тщательно скрывается, позитив диспропорционально выпячивается, в случае необходимости допустимы приписки. Первое лицо пребывает в сладостной неге, свято веруя, что схема доверительных, искренних и теплых личных отношений транспонируется и на бизнес.


Очень часто человек, близкий к первому лицу, занимающий стратегическую позицию в компании и отличающийся крайне непродуктивной деятельностью, сводит на нет эффективность всех остальных, вполне состоявшихся и профессиональных управленцев. Потому что «свой» человек не может «желать вреда». А о том, что он не может приносить пользу, как правило, никто не задумывается. Кумовство, как мы условно его назовем, до сих пор является чуть ли не одним из самых критичных факторов потери эффективности контроля бизнеса.


Отсутствие контроля на нижних уровнях управления


Одним из серьезных факторов, влияющих на эффективность контроля, является наличие развитых навыков контроля на каждом уровне управления. Система контроля не берется из ниоткуда, она планомерно выстраивается, исходя из стратегических и операционных целей бизнеса. Каскадирование целей на каждый низовой уровень управления должен подразумевать передачу и контрольных функций, и апробированного инструментария. Сейчас я напишу кощунственную с точки зрения многих фразу: поскольку контроль – это почти искусство, то ему нужно учить. Не обучать, а именно учить, вплавляя знания и навыки в самую сущность каждого линейного менеджера. Любая ошибка в системе контроля на низовом уровне может вызвать лавинообразный эффект на верхнем уровне.


Читайте ще:
                            Сферы влияния, или Как делить ответственность между HR и линейным менеджментом?
            


Отсутствие приоритетов


Мнимость контроля также обеспечивается в случаях, когда система контроля ориентирована не на фактический результат бизнеса, а фокусируется на исключительной отлаженности системы измерения. Попытка собирать и анализировать слишком большой объем слишком разноплановой информации приводит к тому, что истинные причины неэффективности теряются за массивом менее существенной информации. Отсутствие приоритетов в системе контроля превращает его в декадентство – искусство ради искусства. А порой (часто мы это видим по особенности взаимодействия внутренних аудиторов с остальными подразделениями бизнеса) хвост начинает вилять собакой и функция контроля подавляет функции созидания и развития.


Ориентация на инциденты


Потеря контроля очень часто вызывается технологическими сбоями внутри самой системы контроля. Так, весьма спорной с точки зрения эффективности является система контроля, основанная исключительно на инцидентах. Она предполагает борьбу с симптомами, но не выявляет и не лечит болезнь, их вызывающую. Очень часто неэффективность системы контроля вызывается потерей доверия к ней со стороны сотрудников. Обычно это случается в момент, когда в компании используются скрытые методы контроля, которые проявляются в момент наступления инцидента. Сотрудник начинает понимать, что его не контролируют, за ним банально следят с целью применения санкций. Контроль, основанный на логической цепи «инцидент-санкция», не добавляет персоналу ни доверия к самой системе, ни проактивности, ни кооперации. Кому хочется потом отвечать за чужие промахи?


Точно так же не дает полного представления о состоянии и перспективах бизнеса система контроля, основанная исключительно на эпизодических диагностических срезах.


Контроль «для галочки»


Классической формой мнимого контроля является формальный контроль, который осуществляется только с целью подготовки не менее формального отчета о том, что система контроля существует. Эти отчеты не носят никакой управленческой ценности, поскольку не служат основой для принятия управленческих решений. Сама система не меняется годами, а значит, не адаптируется ни к изменениям окружающей бизнес-среды, ни к изменяющимся целям собственника бизнеса.


В итоге из-за скудности и необъективности информации по результатам контроля:


1. Корректирующие действия не предпринимаются или в них заложены методологические ошибки.


2. Допускаются операционные ошибки в процессе устранения инцидентов или их последствий.


3. Устаревший или неактуальный стандарт не пересматривается и сигнализирует о наличии инцидента в будущем, которого на самом деле могло и не быть.


4. Контроль и корректирующие действия осуществляются несвоевременно, вследствие чего проблема укореняется и начинает существенно влиять на другие подсистемы.


Это не значит, что санкции не нужны. Но очень неблагоразумно привязывать их к функционированию самой системы контроля. Если речь не идет о явном «вредительстве», то случаи бездействия, недостатка знаний и навыков для предупреждения наступления инцидентов требуют профилактики – а именно разъяснения, обучения, наставничества, стажировки, а не наказания.


Что делать, чтобы контроль не терялся и не становился мнимым


1. Обеспечить сопоставимость целей и методов контроля собственника и управляющего бизнесом. Бизнес должен идти в одном направлении, а не становится Тяни-Толкаем.


2. Синхронизировать стратегический и операционный контроль над бизнесом. Диспропорции в сторону любой из подсистем контроля неминуемо приведет к потере управляемости.


3. Чтобы делегирование предполагало адекватные методы контроля деятельности подчиненных. Более того, цели и методы контроля на более низких уровнях контроля должны быть сопоставимы. Доверие – это хорошо. Однако мы знаем – «доверяй, но проверяй».


4. Чтобы контроль не становился самостоятельно живущей функцией ради самой себя. Результаты контроля должны быть методологической основой принятия всех без исключения управленческих решений.


5. Чтобы управленческие решения не носили исключительно санкционный характер. Отсутствие мотивации у сотрудников порождает саботаж, потерю заинтересованности в окончательных результатах деятельности, и как следствие – потерю лояльности.


6. Понять, что система контроля – это не догма. Она не только может, она должна меняться под требования новых целей бизнеса, новых реалий бизнес-среды. Стандарты, являющиеся мерилом эффективности деятельности, должны постоянно актуализироваться.


7. Чтобы система контроля оценивала текущее состояние процессов, деятельность сотрудников, но выдавала рекомендации по результативности бизнеса в целом, то есть – была бы нацелена на результат.