Как эффективно разрушить бизнес. Условие 4: забыть о внутренних клиентах

В предыдущей статье я вскользь затронул вопрос внутренней клиентоориентированности компании, однако понимаю, что отсутствие или слабость этого института в рамках бизнес-системы угрожает ей не менее серьезно, чем недочеты в работе с клиентами внешними.

Внутренняя клиентоориентированность или функциональный террор

Внутреннюю клиентоориентированность часто пытаются подать более узко, как отдельный элемент маркетинговой или коммуникационной политик. Однако это в корне неправильно.

Наиболее понятный пример, что такое внутренняя клиентоориентированность, можно привести на любом из нас. Представьте, что ваша левая нога решила, что она в теле главная, что она будет управлять всей системой и вести вас туда, куда хочет. Понятное дело, что мозг от такой наглости слегка ошалеет, и начнет влиять на взбунтовавшуюся ногу всеми доступными ему средствами. А нога будет сопротивляться, сколачивать временные протестные альянсы с другими частями тела, пытаться обвинить мозг в некомпетентности, тираническом подходе к управлению телом, недостатке мотивации. Заметим, что конечным получателем услуг наших конечностей является не мозг, а все тело в целом, то есть я или вы сами. Разбалансировка в работе отдельных частей тела касаются мозга постольку-поскольку. Он скажет, что 80% KPI успешно выполнены, а 10% (все, что касается левой ноги) – ну, скажем так: еще в работе. Теперь посмотрим на ситуацию с точки зрения всего тела. Мозг себя оправдал, а непредсказуемое поведение ноги с ее сиюминутными коалиционными партнерами приводит к тому, что тело или идет не туда, или валится на землю, или стоит на месте.

Примерно так же происходит и с бизнесом. Очень часто в своей практике я становился свидетелем, когда одно из функциональных подразделений (не самое важное с точки зрения генерирования добавленной стоимости бизнеса) организовывало функциональный диктат, если не террор. Часто этим грешат финансисты, бухгалтеры и, как ни странно, мы – HR. Несоблюдение какой-то формальности в оформлении заявок, возведенное в ранг смертного греха, приводит к тому, что платеж в интересах бизнесобразующего подразделения не уходит вовремя, и это в итоге порождает лавинообразный эффект срывания сроков поставок, производства, продаж. С формальной точки зрения подразделение, которое вцепилось зубами в процедуру и требует неукоснительного ее соблюдения, это право имеет.

Но мы помним, что бизнес-среда очень стремительно меняется, а потому бизнес-система не может быть железобетонной, закованной в броню, и не адаптироваться под сиюминутные требования бизнеса. Кроме того, не всякий раз подразделение готово адекватно оценить справедливость или уместность своих требований, и истинную свою роль и значение в общих бизнес-процессах. Хотя, на первый взгляд, отстаивать интересы своего подразделения и верить в то, что для бизнеса это всегда правильно, полезно и необходимо – абсолютно естественно и органично.

Таким образом, мы подбираемся к абсолютно ясному пониманию того, что любой управленческий продукт (решение) не может являться и не является самоцелью, а органично вплетается в общую систему эффективных бизнес-решений и бизнес-результатов. Понятие внутреннего клиента нужно рассматривать не узко, а широко, как один из базовых системных управленческих терминов.

Поскольку ценность общего решения именно в его своевременности, отлаженности, выверенности, те же самые требования распространяются на элементы более низкого порядка. Декомпозиция системы управления до уровня конкретного исполнителя логична, если только при этом существующая система не начинает игнорировать базовые потребности и факторы эффективности групповой работы подразделения. Профессиональный узкофункциональный эгоизм мешает видеть всю картинку целостно. Вообще, когда подразделение вынуждено вести борьбу с другими подразделениями, независимо от причин – это всегда тревожный симптом разлада системы. И главная задача руководителей бизнеса – отладить такую систему принятия решений, при котором будет сохраняться нормальный баланс между тиранией и недомотивированностью подразделения.

Читайте ще: Как эффективно разрушить бизнес. Условие первое: тотальный контроль

Личная ответственность за общий результат

И именно тогда в мотивационные системы компании необходимо вводить индикаторы оценки индивидуальной деятельности/развития сотрудника, деятельности сотрудника в рамках функциональной группы (показатели работы подразделения), вклада работы сотрудника/подразделения в достижение общих бизнес-результатов. Достаточно мотивированный сотрудник понимает, что эффективность его взаимоотношений с коллегой по отделу так или иначе влияет на качество работы этого отдела и, соответственно монетизируется в соответствующей составляющей общего размера переменной части вознаграждения. Более того, дополнительными нематериальными бонусами сбалансированных отношений внутри коллектива является то, что коллега:

всегда придет на помощь в случае решения нетипичной или сложной проблемы;

всегда подменит на время краткосрочного отсутствия;

сможет эффективно выполнять свою и чужую работу во время долгосрочного отсутствия (например, отпуска или учебы).

Именно потому, что у него будет уверенность, что те же самые принципы будут использоваться на практике по отношению к нему самому в таких же ситуациях.

Читайте ще: Как эффективно разрушить бизнес. Условие второе: мнимый контроль

Дружить подразделениями

Сложнее с точки зрения обеспечения такой же мотивированности наладить отношения между подразделениями, потому что отсутствует главный мотивирующий фактор – взаимозаменяемость («Ты – мне, я – тебе»). Главным мотивирующим фактором не устраивать междоусобицы является четкая привязка работы, как сотрудника, так и всего подразделения, к конечным результатам бизнеса, то есть общность целей. Однако очень важно определить ту золотую пропорцию, при которой конечный результат работы бизнеса будет дисциплинирующим, побуждающим к коллективному взаимодействию, но негативный результат не приведет к потере интереса к работе и снижению ответственности за результаты собственного труда.

Очевидно, что завязка на конечные результаты для подразделений поддержки, обслуживания и фронт-офиса должна воплощаться в совершенно разных мерах. Однако для того, чтобы система мотивации была прозрачной и понятной, договариваться, как водится, надо на берегу, во время стратегической сессии при утверждении планов и бюджетов на следующий год, принимая во внимание все факторы и доводы каждой из сторон и отвергая несущественные или необъективные, с соответствующей аргументацией.

Стандарты управления внутренней информацией

Кроме заинтересованности сделать что-либо в пользу ближнего своего, сотрудник должен быть в полной мере сориентирован в том, что является мерилом качества внутреннего продукта. Для этого необходимо создавать стандарты внутренних потоков информации (а как правило информация в той или иной форме является наиболее потребляемой внутренней продукцией бизнеса), в которых необходимо зафиксировать:

требования по срокам для несрочных запросов;

требования по срокам для срочных запросов;

порядок согласования и ограничения по времени на каждый этап по согласованию, а также формат согласования (бумажный, электронный);

порядок внесения изменений;

порядок оповещения о форс-мажорах;

порядок закрытия внутренних контрольных точек;

порядок доступа к общей информации;

порядок ограничения доступа к информации и открытия ее в отдельных случаях для задействованных лиц;

порядок формирования отчетных документов.

Опять-таки, мы понимаем, что стандартизировать все и вся невозможно, да и не нужно, с целью предотвращения потери гибкости всей системы. Тем не менее, внутренние стандарты должны охватывать все наиболее критичные фазы и моменты внутрикорпоративного взаимодействия.

Читайте ще: Как эффективно разрушить бизнес. Условие третье: ненавидеть клиента

Элемент культуры

И главное, уважение к внутреннему клиенту должно быть элементом корпоративной культуры как одна из базовых ценностей этого бизнеса. Владельцы и управляющие бизнеса должны – да, именно должны на собственном примере показывать, что любой внутренний вопрос можно и нужно решать в рамках внутреннего нормативного поля, придерживаясь существующих норм деловой этики. Понимая, что эффективность взаимодействия рано или поздно воплотится в виде добавленной стоимости в конечных результатах деятельности.

Также необходимо осознавать, что внутренняя конкуренция, стимулируемая для раскрытия и развития внутреннего личного и профессионального потенциала сотрудника, не срабатывает на уровне межфункциональных и внутрисистемных отношений.

Конфликты между подразделениями возникали, возникают и будут возникать. Однако задача грамотного управленца – не поощрять или углублять таковые путем предоставления преференций, необоснованных льгот и решений в пользу того или иного подразделения. А вправлять их в русло конструктивного совместного решения, поиска компромиссных решений, привлечения внешних консультантов для глубокого и всестороннего изучения вопроса, а при затяжной или острой фазе конфликта – прибегать к системе арбитража.

Необходимо всячески поощрять внутренние инициативы, направленные на внедрение и улучшение внутрикорпоративных коммуникаций.

Нераскаявшихся и упорствующих внутренних террористов следует элиминировать из общей системы, ибо они всегда будут источником ненужных деструктивных конфликтов, разбалансирующих систему. И главное, персонал нужно обучать и просвещать.

Коллектив должен понимать не только индивидуальные, групповые и общие цели, но и их связь и взаимозависимость. Коллектив должен понимать, что демотивированный элемент общей системы порождает неэффективность целой вертикали или всего бизнеса. Коллектив должен понимать, что все вопросы следует и своевременно озвучивать и грамотно решать. Именно это является истинным командообразованием, а не только и не столько совместные веревочные тренинги или экстрим-туры.

И тогда сотрудники (равно как и подразделения), уважающие и считающиеся с внутренними партнерами, ощущающие поддержку и понимание сути и сложности их работы, будут сохранять высокие стандарты качества при обслуживании внешних клиентов.