Денис Бродский: «В нашей работе нет ничего нейтрального: мы вредим организации или помогаем ей»

Почему инициативы в работе с людьми порой напоминают карго-культ, а появление в организации антагонистов – это зачастую хороший знак для того, кто проводит в ней изменения? Денис Бродский, вице-президент по отношениям с сотрудниками Miratech, поделился с редакцией ПроHR взглядами на менеджмент, лидерство и управление талантами, а также на качества, которые считает более ценными, чем профессиональный опыт.

– Денис, существуют десятки определений менеджмента и лидерства. Вы сформулировали их так: «Менеджмент – это сервис для сотрудников, достигающих целей. Лидерство – это служение: миссии и ее последователям». Расскажите, пожалуйста: что вы вкладываете в эти слова?

– Мы много веков жили в жестких иерархических структурах управления. По большому счету, все теории управления конца 20-го века возникли в эпоху рабовладельческих плантаций и усовершенствовались во времена первых конвейеров. Это субъектно-объектный мир, где субъект – руководитель, а объект – подчиненный. В Советском Союзе эта «концепция» звучала как «Я начальник, ты – дурак».

В 21-м веке парадигма управления меняется. Я искренне верю, что задача руководителя – не руками водить. А помочь людям достигать наилучшего результата. Например, представим ситуацию: до окончания квартала остается две недели, а план продаж не выполнен на 30%. Если сейлз-менеджер топает ногами и кричит, что все должны срочно куда-то бежать и продавать – такой руководитель выполняет функцию Excel. Сотрудники и сами прекрасно видят, сколько времени осталось до конца квартала, и что они не успеют наверстать план продаж. Задача руководителя – не говорить очевидное. А понять, почему получены такие результаты, проанализировать их и подсказать людям, какие действия помогут им достичь более высоких результатов. Поэтому менеджмент – это сервис. Это помощь.

С другой стороны, я считаю, что коучинг – это не совсем то, чему место в корпоративной среде. Один из главных постулатов коучинга – коучи’ сам выбирает цели. В бизнесе наоборот: цели выбирает руководитель, но он помогает подчиненным понять эти цели, поверить в них, найти смысл, мотивацию и желание их достигать, а затем – быть рядом и помогать.

А лидерство – это о другом. Махатма Ганди жил ради идеи свободы, и он служил своим последователям. Стив Джобс был фанатиком, мечтал создать безупречное устройство для пользователей. Джефф Безос создавал Amazon, ведомый идеей про «один клик». То есть лидер живет идеей, а затем у нее появляются последователи.

А Саймон Синек, которого я рекомендую читать и слушать всем, кто имеет отношение к управлению в 21-м веке, приводит такой интересный пример: в древних племенах лидером становился самый быстрый, сильный, умный, ловкий. Но при этом лидер понимал: если завтра нападут враги, именно он погибнет первым, защищая свое племя. Лидерство, как право принимать решения, получают взамен на готовность чем-то жертвовать.

Фотограф: Оксана Красюк

– Какие «камни преткновения» мешают развитию лидеров в наших компаниях?

– На протяжении 70 лет советской жизни управлять другими людьми учили разве что в военных училищах и партийных школах. В современных украинских школах до сих пор не учат soft skills; в единичных учебных заведениях делаются попытки развивать критическое мышление, вместо того чтобы воспитывать «роботов», исполнителей.

Сейчас все больше молодых людей учится за рубежом, и там на первом курсе факультетов менеджмента базовыми дисциплинами считаются основы коммерческого права, основы менеджмента организации, бизнес-этика и межличностные коммуникации. Минимум, без которого сегодня невозможно быть успешным. У нас этому не учат: компаниям достаются выпускники, которые или совсем ничего не знают об управлении, или их знания искажены. И когда молодые люди приходят на работу, они учатся управлению, как в 16-м веке: «от отца к сыну», от «мастера к подмастерью», от начальника к подчиненному. И со временем тоже становятся руководителями, вооруженными только «цеховым опытом». А ведь мы доверяем руководителям самое ценное, что у нас есть. Не HR-менеджерам, а именно руководителям мы доверяем наших сотрудников.

Читайте ще: Оксана Семенюк: «У багатьох українських лідерів поки що закрито чимало управлінських чакр»

Эта проблема хорошо видна в компаниях, где собственник построил большой бизнес «с первого ларька», и сохранился коллектив людей, которые стояли у истоков. Им самим негде было учиться, и новые люди, особенно если это их первый опыт работы, копируют поведение «старожилов». Получается закрытая экосистема. Конечно, кто-то может начитаться умных книжек – скажем, про сбалансированную систему показателей Каплана, и попытаться переучить организацию. Но это больше напоминает карго-культ: его последователи, племена, поклоняются самолетам, но не понимают, как они устроены, и строят аэропорты из бамбука.

– А как компании решают эту проблему?

– Для начала организации нужно понять, что такое «наш метод», и учить руководителей ему. Другого выхода нет: компаниям приходится самостоятельно развивать навыки взаимодействия с людьми и сервисный менталитет руководителей.

– Лидерство включает в себя менеджмент?

– Это две стороны одной медали. Мало быть лидером, за которым пойдут люди – нужно уметь ставить цели и транслировать их в задачи, создавать стратегию, выстраивать исполнительскую дисциплину. Менеджмент – это некие hard skills в управлении людьми. Как навыки работы в программах, техники продаж, построение дистрибьюторской цепочки в других профессиях.

– На Human Capital Forum 2017 вы выступали с темой развития талантов в спорте. Что, на Ваш взгляд, бизнесу полезно взять из спорта, чтобы растить своих «звезд»?

– В бизнесе очень мало примеров устойчивого, системного развития талантов. Есть эпизоды, когда «бриллианты» находятся – им придают огранку, ими любуются… Но это происходит практически случайно. Здесь проявляются фундаментальные «баги» процессов Talent Management.

Во-первых, в бизнесе попадание в пул талантов часто зависит от политики. В спорте этого нет: результаты показаны на табло, и они очевидны всем.

Во-вторых, в бизнесе в людях пытаются развивать то, что нужно компании, а не им самим. Можно ли представить, что в детстве Виталий и Владимир Кличко пришли в спортзал, а тренер отправил их учиться бегать на лыжах? Компании уделяют слишком мало внимания тому, чтобы совместить интересы людей с потребностями организации.

И в-третьих – наша главная ошибка. Когда мы наблюдаем за матчем, забегом или заплывом, то видим кульминацию. И не видим то, что стоит за победой. А это кропотливая тренерская работа, иногда неприятная и нудная. Изнурительные тренировки и семь потов спортсмена. Мы отправляем человека на тренинг или «покупаем» специалиста – и требуем быстрых результатов. А потренироваться? А десятки раз отлупить боксерскую грушу, прежде чем выйти на ринг с соперником?

В корпоративном мире нет безопасной среды для развития. Нет возможности для эксперимента и ошибок, что для спортсмена – основа всего. К тому же, программы развития в спорте рассчитаны на десятки лет, а в бизнесе в лучшем случае – на три года, а в большинстве случаев – на год.

– А что насчет признания, «аплодисментов»?

– Это еще один сервис, который менеджмент обязан предоставить сотрудникам, если хочет достигать выдающихся результатов. Людям этого не хватает. Спортсмены хотят попасть на пьедестал не только ради медали или призового фонда. Когда я выступаю на конференции и мне искренне аплодируют, это особенный драйв. Сложно представить, что чувствуют люди, за которых болеют стадионы, носят на руках поклонники, мальчишки стоят в очереди за автографами. Эту энергию ничем не заменишь.

Тем самым «стадионом» для сотрудников должна стать организация. В одной из компаний я реализовывал программу для торговой команды. В конце года на мероприятии, где подводились итоги, стоя на сцене с микрофоном, я сказал: «А лучший торговый представитель года – это…» Повернул микрофон к залу, и две сотни человек назвали одно имя. Тогда я понял, что хорошо сделал свою работу. Из 200 человек один был безмерно счастлив, и 199 – очень хотели оказаться на его месте. Никакие премии не обеспечат такой прилив желания сделать свою работу наилучшим образом.

– Вы отмечали, что в бизнесе важно совместить интересы трех сторон: собственника, клиентов, сотрудников. Бывает ли, что в компаниях интересы этих сторон – например, сотрудников и клиентов, не совпадают?

– Степень успешности вашего бизнеса зависит от того, насколько вам удается их совместить. Если вы не в состоянии удовлетворять потребности клиентов, у вас просто нет бизнеса. Конечно, есть примеры того, как клиентов обманывали – но и тогда создавалась хотя бы временная иллюзия удовлетворения их потребностей. И какие бы условия ни обеспечил работодатель, даже самые плохие – найдутся люди, у которых есть потребность накормить себя и семью, и они согласятся на них. Есть разные бизнес-модели.

И все же: если одна из сторон этого треугольника «выпадает», перекос станет слишком ощутимым – бизнес не выживет. Если не учтены потребности сотрудников, это обязательно аукнется на клиентах, на их удовлетворенности. Чем более компетентен сотрудник, чем более содержательно и качественно он работает, тем более доволен клиент. Это прямое влияние. Если вам действительно нужен довольный клиент, а качество продукта/услуги во многом зависит от сотрудников – вам не обойтись без качественного персонала. У которого, в свою очередь, потребности более высокого качества, чем просто прокормить семью. Задача в том, чтобы найти этот баланс, «золотое сечение».

– Что и кто на самом деле формирует ценности компании и ее культуру?

– Ценности Toyota – это не «несчастные» пять слов, развешанные по стенам. Это целая книга, которая описывает разные аспекты деятельности организации через призму ценностей. Все гораздо сложнее, чем слова: ценности нужно вживить в ткань организации, чтобы люди о них вспоминали и действовали в соответствии с ними каждый день. А для этого все правила и процессы компании должны быть подчинены этим ценностям.

Например, в Platinum Bank одна из ценностей – преданность идее, звучала так: «Где бы я ни находился и что бы ни делал, я понимаю, что от моей работы зависит успех всего банка». И одним из примеров ее «вживления в ткань организации» было то, что на первом тренинге оператору колл-центра объясняли: как только он примет звонок, для человека на другом конце провода банк – это он. От него зависит репутация компании. И в системах оценки его работы был показатель количества обращений, решенных без передачи их другим подразделениям. Другой пример «вплетения в ткань» – наше внимание к процессу постановки целей, стремление к тому, чтобы каждый сотрудник понимал, зачем он выполняет те или иные функции. На каком-то этапе в постановку целей мы ввели «новый раздел» – перед тем как сформулировать цели, сотрудника просили ответить на вопрос «Зачем банку нужна моя должность?»

Читайте ще: IT-рекрутер Виктория Придатко: «Люди приходят работать не в стены, а в культуру»

Пример сотрудникам нужен во всем. Сотрудник готов проработать лишние часы потому, что для него это важно. И потому что он знает: когда аврал, то и его менеджер сидит в офисе допоздна. А когда в компании оптимизируют расходы, у топ-менеджеров больше нет секретарей и водителей, потому что оптимизировать расходы они начинают с себя. Если коллектив едет красить заборы в детский дом, то менеджмент – по уши в краске.

Что бы ни декларировали руководители, сотрудники слышат, как они разговаривают с клиентами. Люди и пальцем не пошевелят ради слов. Но в биологическую природу человека вшит механизм копирования. Этот механизм работает и в семье, и в организации: воспитывать нужно себя, а не детей, развивать себя, а не сотрудников. Подавать пример. Да, с помощью корпоративных коммуникаций можно сделать эти примеры более яркими, но пока не будет соответственного поведения руководителей, ничего не изменится.

– Какие поступки лидеров – возможно, из тех, с которыми работали вы, вам запомнились? И почему?

– Когда было объявлено о выведении с рынка Platinum Bank, один из топ-менеджеров, который уже давно там не работал, создал для сотрудников группу в социальной сети – чтобы люди могли поддерживать друг друга в тяжелые времена, обмениваться информацией о вакансиях, просто делиться хорошими воспоминаниями. Вскоре в группе было более тысячи человек. И она действует до сих пор. Этот менеджер не должен был ее создавать, у него не было в этом личной выгоды. Но он понимал, что люди нуждаются в поддержке. И дал ее.

А однажды руководитель компании в ответ на сомнительную идею о новом источнике заработка денег ответил отказом, объяснив: «Честность стоит дорого». Эти слова стали для тех, кто присутствовал на том совещании, своего рода «моральным ориентиром».

Лидеры – это не сказочные герои. Их ценности проявляются в мелочах. Даже если эти ценности по стенам не развешаны – поступки лидеров звучат очень громко.

– Есть ли новые подходы в сфере работы с людьми, которые пока что мало используются в украинских компаниях, но на них важно обратить внимание?

– Нейрофизиология и нейропластика. Нам важно пытаться понять, как работает мозг человека. Управленческие модели построены на мифах о людях. Сейчас же появляются именно знания, и предстоит решать, как их применять. Например, удивительно, но, как выяснилось, плитка шоколада оказывает такое же влияние на мозг, как премия.

Другое направление связано с тем, что человек – это существо в поисках смыслов. Это работа с осознанностью в организации и смыслополаганием.

И наконец – People Metrics, все, что может быть измерено в области управления людьми. Нам нужно искать способы доказать то, что мы и так, как нам кажется, знаем. Потому что пока происходит иначе: HR с «душой нараспашку» общается с людьми, а затем несет «народную боль» СЕО. А он, в свою очередь, говорит, что это просто чье-то мнение, на самом деле все хорошо. Нужно искать инструменты, как эту «боль» рассчитать, оцифровать, валидизировать. Чтобы знания об организации строились не на ощущениях, а на данных. Изучать то, что называется Employee Experience, опыт сотрудников.

– Как определить, вписывается ли тренд или инструмент в «мир» конкретной компании, насколько нужен и полезен ей?

– Четко ответить на вопрос, как будешь этим пользоваться. Можно завести привычку всей семьей взвешиваться по утрам. Вопрос – зачем? Что вы будете делать по результатам этого взвешивания? Что изменится? Если будут пересмотрены привычки в питании – тогда смысл есть. А если ничего не будет происходить, то зачем взвешиваться?

Читайте ще: Новые вызовы в управлении людьми: пока мы еще не на Марсе»

В HR нет ничего более важного, чем здравый смысл. Ответ на вопрос «Зачем?» Что произойдет в организации, если вы примените тот или иной инструмент? В состоянии ли будете отследить изменения, которые произойдут в результате? Есть ответ? Берите этот молоток и забивайте эти гвозди. Нет – ищите отвертку и вкручивайте шурупы.

– Как завоевать доверие – и лидеров компании, и сотрудников? Например, как вы определяете, что вас «признали» в новой организации?

– Доверие состоит из двух элементов. Как личности, как человеку тебе доверяют потому, что ты несешь ответственность за свои слова, не врешь, не подставляешь. А вот профессиональное доверие появляется, когда твои действия приносят нужные результаты. Это уже дольше и сложнее. Обычно, когда приходишь в компанию, сначала к тебе осторожно прислушиваются. Появляется внимание: когда ты говоришь, кто-то внимательно слушает, кто-то кивает или записывает. Затем люди начинают действовать в соответствии с твоими идеями, хотя не исключены и споры. И только потом можно услышать: «Раз он так сказал, значит, так надо».

Но на самом деле я понимаю, что поступаю правильно, не только тогда, когда появляется доверие. Но и когда появляются противники, саботажники или даже враги. Это значит, что изменения происходят. А у изменений всегда есть противники. Если всем в организации нравится, что ты делаешь, если не чувствуешь сопротивления – значит, скорее всего, ты что-то делаешь не так. Или тебе крупно повезло. Но у меня такого везения ни разу не было.

– Можно ли назвать ключевые критерии, по которым оценивается эффективность работы HR-команды?

– Вовлеченность. Это главное. Какие бы инструменты вы ни использовали, динамика вовлеченности людей и говорит о качестве вашей работы. Это могут быть даже такие показатели, как, например, Employee Net Promoter Score или Attrition Rate. И не важно, с чего вы начинаете. Важно, в какую сторону все движется благодаря вам.

– Сейчас вы возглавляете направление Employee Relations в компании Miratech. Какие именно задачи выполняет ваша команда?

– Я отвечаю за отношения в трех плоскостях: сотрудник – руководитель (качество менеджмента в организации); сотрудник – сотрудник (атмосфера в коллективе, взаимоотношения между людьми); сотрудник – организация (эффективная работа процессов и систем, связанных с людьми, сервисы, которые получают сотрудники). По сути, это и есть Employee Experience. А я – «смысловик-затейник».

– В вакансиях, которые вы анонсировали, было указано, что для кандидатов в вашу команду опыт в HR желателен, но не обязателен. Что вы цените в сотрудниках больше, чем знания и опыт?

– Для меня действительно важен не столько опыт, сколько правильное отношение к работе. У нас HR до сих пор нельзя назвать профессией. Я на грани того, что если мне снова понадобится кто-то в команду, я напишу, что опыт в HR – нежелателен. Мало кто может ответить, зачем он делает свою работу, нарисовать на листике, объяснить суть процессов, которые обеспечивает, коротко и ясно объяснить смысл инструмента, который внедрил в организации.

Первый важный для меня принцип – это небезразличие. В нашей работе нет ничего нейтрального: мы либо вредим организации, либо помогаем ей. Второй принцип – нет ничего, что не имеет к тебе отношения. Нет ничего, что можно выполнить «для галочки». Худшее в работе с людьми – «вырождение» процессов, систем, процедур, их формализация. Мне нужны люди, которые не позволят ничему стать формальным, для которых содержание важнее формы.

Мне хочется работать с людьми, которые здраво и логически мыслят, которые ищут ответ на вопрос «Зачем?» Хотят расти, развиваться и меняться. Растут они – расту и я. Если команда бросает мне вызов – приходится «подтягиваться». Если есть области, которые моя команда знает лучше, чем я – мне нужно в них разобраться. Насколько хорошо руководитель должен знать работу подчиненного? У меня есть универсальная формула: он должен быть в состоянии непродолжительное время выполнять за подчиненного самые критические операции.

Люблю людей, с которыми можно говорить на простом и понятном языке, которые способны донести суть идеи за время совместной поездки в лифте. Которые умеют задавать правильные, пусть даже неудобные вопросы: «Зачем это нужно?»

Например, когда в одной из компаний, с которой я работал, начались разговоры о том, чтобы оценивать сотрудников, основываясь на мнении коллег, я задал СЕО единственный вопрос: «Ты бы отправил ребенка в школу, в которой оценки определяются по тому, кого больше любят одноклассники?» Этого оказалось достаточно, чтобы от идеи отказались. Чтобы оценить эффективность системы вознаграждения, нужно задать людям, получившим премию, простой вопрос: «Что из предыдущего периода вы сможете повторить в следующем, чтобы снова получить эту премию?» Если звучит четкий ответ – значит, система работает правильно. Если нет – деньги потрачены зря, поскольку каждая система переменного вознаграждения создана, чтобы стимулировать людей выполнять правильные действия.

– Как вы учились на начальном уровне своего профессионального становления? И по каким критериям выбираете программы обучения сейчас?

– Первые семь лет в профессии я учился постоянно. И безумно благодарен Татьяне Субачевой, HR-директору Imperial Tobacco, что у меня было столько возможностей. Я работал практически на всех позициях в HR. Принимал участие в конференциях за границей, в проектах внутри компании, работал с консультантами, учился у коллег. Если кто-то, кто мне интересен, шел на ужин или на встречу – старался пойти с ними, чтобы послушать и поучиться…

Сейчас я выбираю программы по своим интересам, учитывая, каких знаний и умений мне не хватает, к каким формам обучения я более восприимчив. Например, форматы, где нужно год-полтора сидеть за партой, не для меня. Я не теоретик. Живу в мире концепций и смысловых конструкций, и выбираю программы, которые это дают. Например, такие как программа Accelerated Development Program от University of Chicago Booth School of Business, где за три месяца можно получить те же знания, что и на 18-месячном курсе Executive МВA, от тех же преподавателей – просто не так детально.

– Как вы считаете: на чем строится бренд компании как работодателя?

– На умении создавать для сотрудников Value. Ценность. Формула проста: ценность – это соотношение опыта (Experience) и ожиданий (Expectation). Приведу пример. Производитель обещает, что при падении его телефон не разобьется. У покупателей есть некие ожидания, а затем – и реальный опыт использования. Так вот, если опыт превосходит ожидания – создается ценность. А если нет (например, телефон при падении все же разбился), то и ценности нет. Так и в бренде работодателя. Я никогда не занимался им с точки зрения репутации. Не инвестировал в Expectation – только в Experience. Тогда сотрудники искренне гордятся компанией, в которой работают – и рекомендуют ее другим.