7 помилок, які ускладнюють впровадження змін у компанії

Світ V.U.C.A, або світ постійних змін, може бути для нас як захопливим і успішним, так і справжнім пеклом, якщо не вміти у ньому жити. Ще складніше це для організацій. Якщо ви мали нагоду бути хоча б учасником змін і тим більше ініціатором змін в організації, то розумієте, як це складно: опір працівників, конфлікти, відверте ігнорування та саботаж, небажання змінити спосіб роботи чи взаємодії, розчарування і невдачі. І тільки пройшовши усі «сім кіл», вдається досягти бажаного. Або не вдається, і ви втрачаєте мотивацію та віру у себе як у фахівця своєї справи.

Природа речей така, що люди не люблять зміни, навіть найменші. Навіть тоді, коли розуміють їх необхідність. Зміна – це вихід із звичного середовища. У вашій організації працюють люди, у кожного з яких є своє сприйняття змін і своя реакція на них. Сукупність їхнього сприйняття та дій може привести як до успіху, так і до невдачі.

Щоб збільшити ймовірність успішності змін, варто взяти до уваги помилки, яких можна допуститись, щоб або попередити їх виникнення, або зменшити їхній вплив.

1. Несвоєчасність пропонованих змін

Проаналізуйте, чи ті зміни, які ви пропонуєте, є актуальними для вашої команди чи організації. Можливо, вони вже застаріли, поки ви їх обдумували, чи змінилась ситуація на ринку. Чи, з іншого боку, ваша команда чи організація не готові до впровадження таких змін з точки зору фінансів, людського потенціалу, технологічно . Оцініть, наскільки пропоновані зміни підтримують і сприяють реалізації візії та стратегічних цілей, чи підтримують цінності організації.

2. Зміни відбуваються ніби поза системою

Кожна організація – це система, у якої є свої складові. Змінюючи щось у одній складові, ви змінюєте систему цілком. Уявіть собі плесо води. Це система молекул води з цілим підводним світом, яка віднайшла рівновагу. Якщо ви кинете маленький камінець, ви внесете в цю усталену систему зміну, розбалансуєте її, вона втратись рівновагу – підуть хвилі. І ці хвилі будуть йти доти, поки система не віднайде нові рівновагу, включивши у себе вкинутий камінець. І це вже буде нова система, із камінцем. Так само і найменші зміни в організації зачіпають інші її складові. Важливо вміти побачити цей вплив.

Гарольд Лівітт, американський психолог, який займався вивченням психології управління, пропонує підходити до змін з точки зору системи. «Діамант Лівітта» складається із чотирьох складових.

Люди – якщо ви змінюєте їхні завдання та обов’язки, чи будуть вони вміти їх виконувати; якщо ви робите зміни в оргструктурі, то зміни потребують і функції та повноваження працівників, і люди мають мати відповідні навички; якщо ви впроваджуєте нову технологію, то вам потрібно навчати людей та наймати тих, хто вже вміє з нею працювати.

Завдання – якщо ви змінюєте рівень компетентності працівників, то вам потрібно змінити для них цілі та завдання; якщо ви змінюєте оргструктуру, то вам потрібно змінити і цілі та завдання для підрозділів та людей; якщо ви покращуєте технологію, то і цілі та завдання повинні зростати, а спосіб їх виконання змінюватись.

Структура – якщо ви підвищуєте рівень компетентності працівників (наймаючи більш компетентних чи розвиваючи тих, що вже працюють), потрібно відкоригувати і структуру управління; якщо ви змінюєте цілі компанії, то вам потрібно змінити і структуру (створити новий підрозділ чи розширити існуючі); автоматизація може зробити непотрібними певні посади і потрібно буде змінити оргструктуру.

Технологія – якщо ви змінюєте рівень комп’ютерної грамотності працівників, ви маєте дати їм і відповідне програмне та технічне забезпечення; зміни цілей і функцій може вимагати і нової технології для виконання; якщо потрібно зменшити кількість працівників, потрібно автоматизувати їхню роботу чи змінити технологію.

Наприклад, ви вирішили впровадити систему навчання та розвитку працівників всіх рівнів у вашій компанії. При цьому ви плануєте використовувати спеціалізоване програмне забезпечення. Подумайте, які зміни це нововведення привнесе з точки зору персоналу, структури і завдань/цілей для підрозділів і організації в цілому?

3. Ігнорування людей, які є учасниками і клієнтами змін

Обов’язковим етапом планування та впровадження змін має бути аналіз стейкхолдерів – кого прямо або опосередковано торкнуться зміни. Для такого аналізу можна скористатись, наприклад, ось такою простою матрицею, де зафіксовані зацікавлені сторони:

Коли ви зрозумієте, хто де знаходиться, проаналізуйте причини, які спонукають людей займати ту чи іншу позицію, і продумайте ретельний план щодо зміни їхньої позиції. Що потрібно робити, щоб опонент став для початку хопером і зрештою прихильником? Що потрібно, щоб пасивний прихильник став активним двигуном і разом з вами просував потрібні зміни?

Одним з найкращих інструментів для залучення в процес змін всіх зацікавлених є фасилітовані групові обговорення змін, прийняття групових рішень, напрацювання групою домовленостей та правил впровадження змін. Ви самі можете фасилітувати роботу груп або запрошувати зовнішнього фасилітатора. Люди стають промоутерами змін тоді, коли розуміють і поділяють їх необхідність, мають можливість висловитись і бути почутими, коли враховуються їхні думки, ставлення і пропозиції.

Читайте ще: Стратегическая сессия: что делать HR-у, пока собственник подсчитывает цифры

4. Відсутність ретельного планування процесу впровадження змін

Впровадження навіть на перший погляд незначної зміни потребує проектного підходу та ретельного планування. Чим ретельнішим буде ваш план, тим більша ймовірність вдалого завершення планованої зміни.

Для цього можете скористатись 8-кроковою моделлю Джона Коттера.

5. Відсутність комунікацій зі всіма стейкхолдерами

Відсутність комунікацій породжує тривогу, опір змінам, конфлікти, домислювання, плітки і збайдужіння. У плані впровадження змін у вас має бути план комунікацій щодо цих змін зі всіма стейкхолдерами, враховуючи зовнішніх. Їх може бути кілька, виходячи із ситуації і потреб ваших цільових аудиторій. Він має включати період до початку змін, період їх впровадження та період їх завершення. При цьому варто задіяти всі наявні у компанії канали комунікацій. Тут, як кажуть, кашу маслом не зіпсуєш. І не варто очікувати, що необхідність змін всім керівникам і так зрозуміла, і що лінійні керівники повинні вміти самі доносити інформацію до своїх працівників. Варто полегшити їм життя і сформулювати потрібні повідомлення, надати всю необхідну інформацію у всіх потрібних формах та навчити керівників комунікувати про зміни своїм працівникам. Особливо коли зміни не надто популярні і проводяться у кризовий для організації час.

Читайте ще: 10 must have компетенций лидера: как изменился актуальный набор

6. Ігнорування ризиків

Закон Мерфі працює, і якщо щось може статись, то це обов’язково станеться. Особливо якщо не мати запасного плану дій. Часто при впровадженні змін не проводиться аналіз можливих ризиків, які можуть настати як через вплив зовнішнього середовища (економіка, політика, законодавство, суспільство, культура тощо), так і під впливом внутрішніх сил та обставин. Для аналізу ризиків ви можете скористатись таким інструментом як PEST-аналіз (і його модифікації PESTC, PESTL та ін.) і матрицею аналізу ризиків:

При цьому варто визначитись, яка подія стане «курком», тобто буде ініціювати альтернативний план дій. Який вам, звичайно, потрібно розробити заздалегідь.

Звернемось до попереднього прикладу – впровадження системи розвитку персоналу. Вочевидь, є ризик, що забюджетовані на програмне забезпечення кошти керівництво вирішить використати на більш нагальну потребу. Ймовірність виникнення такої ситуації може бути середньою, і вплив на успішність проекту – високим. Яким буде ваш альтернативний план дій?

Або керівники ключових підрозділів займуть негативно-пасивну позицію. І це може суттєво загальмувати впровадження цієї системи, створити негативне враження на інших керівників. Ймовірність такої проблеми може бути високою і вплив на успішність проекту – теж. Як ви зрозумієте, що починаються проблеми? Яким буде ваш план дій, по-перше, щоб до цього не дійшло, і, по-друге, якщо Мерфі все-таки спрацює?

7. Незавершеність

Часто буває так, що впровадження якоїсь зміни не має кінця. Вам потрібне так зване «заморожування» (за моделлю змін Курта Левіна). Що це означає? Вам потрібно:

Ідентифікувати ознаки готовності: зміни набрали потрібно форми і люди почали працювати новими способами. Наприклад, зміни у процес рекрутингу формально внесені, він протестований і всі задіяні працівники працюють у його рамках без нагадувань і помилок.

Зміни потрібно узаконити: у вас є затверджене Положення про рекрутинг як офіційний документ і всі із ним офіційно ознайомлені та зобов’язалась дотримуватись.

І відсвяткувати: це обов’язково! Адже вам потрібно, щоб зі змінами асоціювались якомога більше позитивних емоцій. Та й з рештою, ви та ваша команда змін цього заслужили.

Якщо цього не зробити, у людей складеться враження нескінченності змін і повної відсутності їх результатів. А це дуже демотивує, і спонукати людей до найменших змін у майбутньому буде важко через відсутність у них віри в успішність таких проектів.

Звичайно, це не всі пастки, які трапляються на шляху організаційних змін. Однак якщо добре попрацювати, щоб оминути хоча б їх, то успішності змін та задоволення від результатів вам точно не уникнути.

Ольга Садоха, засновниця компанії ROK: River Of Knowledge, консультант з організаційного розвитку, бізнес-тренер