Про Budni
Наші продукти
- Заниматься немасштабируемым бизнесом, когда количество сотрудников растет пропорционально росту количества клиентов.
Мой первый бизнес — веб-студия. Чтобы обслуживать 100 заказчиков, там нужно 20 человек, а на 200 заказчиков — 40. Очень скоро я уперся в потолок роста, вызванный нехваткой квалифицированных кадров, а вовсе не клиентов. Набив шишку, начал заниматься коробочным софтом UMI.CMS, где команда из 30 человек работает с 20 тыс. клиентов. А потом — «облачным» сервисом готовых сайтов UMI.ru, где 15 квалифицированных сотрудников поддерживают почти полмиллиона пользователей. Теперь для моего бизнеса нет ограничений роста, он может продолжать быстро расти еще много лет.
- Забывать фиксировать договоренности.
На эти грабли я периодически наступаю всю жизнь (и мои сотрудники тоже). Все знают: договорился о чем-то, запиши на бумажке, отправь письмо, подтверди то, что обсудили… На практике: договорились, разошлись, через две недели встречаемся и выясняем, что каждый воспринял договоренность по-своему, и все надо начинать с нуля. Бюрократия — зло, но, увы, необходимое зло! Иногда важные начинания затягиваются или рушатся по небрежности, а именно из-за разночтений предварительного устного договора.
- Брать в партнеры тех, кого не интересует бизнес.
На старте у меня работал талантливый программист, который заложил основу архитектуры нашего программного продукта UMI.CMS. Я боялся его потерять и поступил так, как принято в стартапах,— дал долю в бизнесе. Но со временем он начал терять интерес к работе, потому что наиболее творческие задачи по архитектуре уже выполнил, а дальше нужно было просто выполнять бизнес-задачи по развитию продукта и исправлению ошибок, задачи довольно скучные для него. Ему хотелось творить, изучать новые языки программирования, придумывать новые архитектуры… Его интересы и интересы компании кардинально разошлись, мы расстались, а мне пришлось выкупать долю, которую я в свое время отдал бесплатно. Конечно, программисты тоже любят деньги, но, выбирая между бизнесом и творчеством, часто выбирают творчество. Не стоит раздавать доли в бизнесе людям, которых мало интересует сам бизнес. Есть лучшие способы удержания талантливых специалистов.
- Терпеть убытки на перспективу.
Некоторые клиенты любят рассказывать байки: вот сейчас они закажут у вас «за недорого», зато потом будут мегазаказы… Они лгут. На эти грабли периодически наступают все руководители веб-студий, я тоже не был исключением. Иногда мы брали невыгодные заказы ради портфолио, а еще, бывало, в надежде получить интересный опыт… А зачем нужен такой опыт? Теперь я знаю ответ: этот опыт был нужен, чтобы так больше не делать. Когда ты не мотивирован прибылью, и клиент наверняка останется недовольным. С какой стороны ни подойди — везде минус.
- Брать совковых сотрудников.
В условиях кадрового голода компании нанимают всех подряд. И мы так делали в период бурного роста — взяли несколько специалистов из госкомпаний и больших корпораций. Более инфантильных людей я в жизни не встречал. На прежней работе они прошли отличную школу безответственности и порой даже жульничества. В их картине мира имитация бурной деятельности и попытки обмануть работодателя считаются нормой или даже доблестью.
- Доверять только личному впечатлению.
Сегодня это стандарт: при найме сотрудника получить отзывы предыдущих работодателей, а раньше я часто делал выводы об опыте и навыках соискателя, исходя из того, что он сам о себе говорит. И часто бывал наказан. Есть люди, которые умеют хорошо себя продавать, но не умеют хорошо работать. Их много, как оказалось. Они умеют так себя подать, что ты влюбляешься в них с первого взгляда. Каждый потенциальный сотрудник — это мистер Икс, темная лошадка, и кто он на самом деле, может рассказать только его предыдущий работодатель. Если кандидат говорит, что не может дать контакты предыдущего работодателя или отзывается о нем плохо,— это достаточный повод отказать ему в приеме на работу.
- Предпочитать трудолюбивых глупцов.
Из книги Ричарда Коха,«Принцип 80/20» я узнал о так называемой матрице Манштейна. Немецкий фельдмаршал фон Манштейн (1887–1973) классифицировал армейских офицеров по двум осям: трудолюбивый / ленивый и умный / глупый. Данный подход можно применить и в бизнесе. Получаются четыре квадранта, где самый привлекательный — умный и трудолюбивый. Но такие сотрудники крайне редки. Глупых и ленивых, надеюсь, все тоже умеют не пускать в компанию. Остается альтернатива: брать умных и ленивых либо глупых и трудолюбивых. Раньше я предпочитал вторых. Потому что умный и ленивый — это я сам. Мне казалось, что если нанимать таких же, как я, то работать будет некому, и брал не блистающих интеллектом тружеников. Ну и что, что они не все понимают с первого раза и не могут нормально сделать со второго? Ничего страшного, научим с третьего. Смотрите, как они горят на работе! Приходишь — они уже в офисе. Уходишь — а они все еще сидят, исправляют ошибки, которые ты обнаружил у них за день. Сердце радуется! Но недолго.
Они загружают всех ненужной работой. Часто и грубо «косячат». Не обучаются. Если задача поставлена не максимально точно, додумать сами они не способны. Они генерируют ошибки даже там, где ошибиться нельзя. А если проявят инициативу, то ущерб вырастает многократно. Уж лучше выполнить работу самому! И главное — нет никаких способов обезопаситься от глупых и трудолюбивых людей. Ни должностные инструкции, ни регламенты не способны заставить их работать правильно, особенно если речь идет об интеллектуальном бизнесе.
В конце концов я согласился с Манштейном, что глупые труженики наиболее опасны, и моя страсть к труженикам утихла. Страсть должна быть к умным и ленивым, которые часто именно по лености находят наиболее эффективные решения.
- Считать, что профессионализм важнее лояльности.
Есть еще одна матрица для ранжирования сотрудников: профессиональный / непрофессиональный и лояльный / нелояльный. Все стараются нанять профессионалов. Это нормально. Но часто высокопрофессиональные специалисты относятся к себе как к дорогому товару и не испытывают никакой эмоциональной привязанности к компании, они просто продают ей свои время и знания. Такие люди переходят из компании в компанию, думая не о том, как помочь бизнесу, а о том, как продать себя еще дороже. Они легко и часто меняют работу. Я не раз нанимал таких специалистов, они приносили пользу, но… недолго. Теперь лояльность в моей картине мира важнее. Я стараюсь не нанимать людей исключительно по профессиональным критериям. И это иллюзия, что лояльностью сотрудников можно управлять («печеньки», график работы, удобство офиса, корпоративные праздники и тому подобная мишура). Всегда есть люди, которые лояльны к компании, и есть те, кто останутся нелояльными к любой работе. А «печеньки» ничего не решают.
- Выпускать процесс найма из-под контроля.
Иногда мне не хватает времени и желания самому встретиться с кандидатом, которого нанимает мой топ-менеджер. Я говорю: «нанимай сам», и бывает, потом удивляюсь, что за странные люди у меня работают и что за странные поступки они совершают. Дело в том, что качество нанятых людей во многом определяется качеством и опытом тех, кто их нанимает. А мой опыт априори выше, чем у моих менеджеров. Поэтому на финальном этапе принятия человека на работу я могу вмешаться и сказать: «Этот человек тебе нравится меньше, но брать надо именно его, а вот этого мы по таким-то причинам не возьмем». Это будет моя ответственность, я готов ее нести. Такой подход снижает риски увольнения сотрудника в случае, если уходит начальник, бравший его на работу: обычно люди больше привязаны к тем, кто их нанимал. Конечно, этот подход может работать только в небольшой компании, где меньше 100 сотрудников.
- Тратить силы на борьбу с недостатками.
У всех есть достоинства и недостатки. Вы можете хорошо разбираться в финансах, но не в дизайне. Или наоборот. Я много лет боролся со своими недостатками, чтоб стать совершенной личностью. И только потерял время. Осознав это, я перестал бороться с собой и стал бороться с недостатками сотрудников, жены, ребенка, родителей. Мне казалось, что исправить их недостатки проще, чем свои. Тоже не преуспел. Бороться с недостатками — как бороться с ветряными мельницами. Однажды я осознал, что гораздо эффективнее извлекать деньги и другие блага из эксплуатации достоинств.
Я задал себе вопрос: готов ли я закрывать глаза на недостатки сотрудников ради их достоинств? Если да — пусть делает только то, к чему у него есть таланты. Если же меня категорически не устраивает что-то в человеке, то просто надо расстаться с ним. Я никогда его не перевоспитаю. Я концентрируюсь только на достоинствах сотрудника и стараюсь заработать деньги, используя именно их. То же самое и по отношению к себе. Я, как и все, что-что умею делать, а что-то — нет.
- Судить по себе.
Есть замечательная книга Гэри Чепмена «Пять языков любви» — о том, как люди не понимают друг друга, не могут убедить в своих чувствах и понять чувства других, потому что у них разные «языки любви». Их всего пять: слова поощрения, потраченное время, подарки, служение, прикосновения. Каждый чувствует только на одном языке из пяти, на том, который у него основной. И показать другим наши чувства мы можем лишь на этом языке. Но языки могут не совпадать. Это влияет на отношения — не только с близкими, но и с сотрудниками.
Мой язык — служение. Я сам с удовольствием служу окружающим меня людям и с не меньшим удовольствием принимаю акты служения в свой адрес (например, если кто-то просто принесет кофе). Прикосновения и подарки меня не волнуют. Тратить время на непроизводительное общение с сотрудниками я тоже не люблю. Прежде я не видел в этом смысла. А зря.
У нас есть один сотрудник, он работает с нами много лет. В какой-то момент он стал скисать, и я не понимал, в чем дело. Однажды мы провели несколько часов в кафе, просто болтали на различные темы — не по работе. После этого человек стал работать гораздо лучше. И тогда до меня дошло: его язык любви — это время, проведенное с ним. Я потратил время, и он почувствовал, что ценен мне и компании. Если у человека язык любви — получение подарков, привозите ему магнитики из командировок. А если физические прикосновения — хлопайте по плечу почаще. Тогда сотрудники поймут, насколько вам дороги, и ответят взаимностью.
- Не давать людям шанс или давать слишком много шансов.
Иногда я увольнял людей после первой, но ужасной ошибки, которую те совершали. А иногда не увольнял даже тогда, когда одну и ту же ошибку они повторяли по несколько раз. Жалел, прощал или просто ленился искать замену. И то и другое неправильно. «Не давать второй шанс глупо, давать третий — выбрасывать деньги»,— как-то сказал основатель компании «Gameland»Дмитрий Агарунов. Он прав. Любой человек имеет право ошибиться и имеет право на второй шанс. Но не на третий.
- Приписывать успехи себе, а провалы — другим.
Этим грешат многие люди, и я не исключение. Если успех, то это моя заслуга как эффективного менеджера и гениального предпринимателя. Если провал — виноват нерадивый сотрудник, который «накосячил».
Но со временем я пришел к более проактивному мировосприятию: все происходящее со мной, моей жизнью и работой — в наибольшей степени результат моих же поступков. Не стоит отказывать себе в удовольствии приписывать свои успехи себе самому, даже если просто повезло. Но и все провалы моей компании — это тоже мои провалы. Ведь сотрудников я сам себе набирал, обучал, мотивировал. И конкурентов я сам себе выбрал, когда решил выйти на данный рынок.
- Интеллектуальное голодание или интеллектуальная всеядность.
Американский бизнесмен Чарли Мунгер читает 150 книг в год. Мой друг, Денис Васильев, примерно столько же. Оба очень успешны.
Я успевал прочитать пять-десять книг в год. Мне, конечно, повезло быть знакомым с Денисом, я могу задавать ему вопросы, но все равно за систематическое развитие моей эрудиции должен отвечать я сам. Теперь я читаю больше и гораздо строже отбираю книги. Я понял, что не стоит покупаться на модные поп-бестселлеры типа «146 законов успеха в бизнесе» и т.п. Из десятков миллионов книг, написанных человечеством, я должен успеть за свою жизнь прочитать только 500–1000 самых главных. Это тоже достаточно много, так что нет времени отвлекаться.
- Забывать «точить пилу».
Знаете притчу про двух лесорубов, которые поспорили, кто из них быстрее свою часть просеки расчистит от всех деревьев? Молодой пилил с бешеной силой, а старый — гораздо медленнее. Он также периодически затихал, а молодой ни разу не остановился, но, когда пришел к финишу, обнаружил, что старик давно закончил работу, сидит и курит. Оказалось, что, когда молодой слышал тишину на участке конкурента, старый лесоруб точил пилу. Пила молодого затупилась быстрее, и производительность упала. А старый с острой пилой закончил работу первым.
Я мало точил пилу и много пилил. Иногда пилишь по 12 часов в день, а толку никакого. А иногда поедешь в отпуск отдохнуть, прочитаешь там две-три книжки, съездишь на конференцию — и в голову придет шикарная идея. Вернешься на работу, реализуешь эту идею и заработаешь гораздо больше. Периодически точить пилу экономически выгоднее, чем постоянно пилить.
Когда я проанализировал, при каких обстоятельствах мне приходили в голову лучшие идеи о работе, я понял, что 80% рождалось не на работе и не в рабочее время. Наш мозг «генерит» свои лучшие идеи и решения, когда не загружен текучкой и никто не отвлекает. Поэтому правильно — чаще отдыхать, ездить учиться, читать книжки, словом, «точить пилу», а потом возвращаться и все быстро спиливать.
Сергей Котырев
http://professionali.ru/
Читайте більше за тегами: