Вместе к финишу: главные особенности управления командой проекта

Эксперты по вопросам Project Management отмечают, что управление проектом – это, прежде всего, управление людьми. Менеджер проекта (Project Manager) выполняет те же функции, которые возлагаются на любого другого руководителя, и сводятся к умению планировать, организовывать, мотивировать и контролировать достижение результатов. Тем не менее, в управлении командой проекта есть особенности, которые следует учитывать. Разобраться в теме нам помогла Александра Романцова, консультант по развитию личностных компетенций компании «Технологии Управления Спайдер Украина».

Создание команды

«Мне не нужна команда звезд, мне нужна команда-звезда», – говорил футбольный тренер Валерий Лобановский. В командах, которые создаются под проект, этот принцип тоже актуален: важны не только профессиональные и личностные качества участников, но и их совместимость друг с другом, возможность дополнять друг друга.

Проста и применима методология известного специалиста в области эффективного управления бизнес-процессами Ицхака Адизеса, согласно которой есть четыре ключевые функции менеджмента, т. н. «витамины»: P (Producing results, производство результатов), А (Administering, администрирование), Е (Entrepreneuring, предпринимательство), I (Integrating, интеграция).

Производитель результатов. Человек, который ориентирован, прежде всего, на достижение целей, выполнение планов производства и продаж, удовлетворение потребностей клиентов.

Администратор. Силен в таких вопросах, как оптимизация ресурсов, систематизация управления, установка правил и процедур, распределение прав и обязанностей, которые обеспечивают эффективность деятельности.

Предприниматель. Такой сотрудник генерирует идеи, причем обычно их много, все они разные и весьма креативные. Именно эта роль позволяет компании развиваться и адаптироваться к изменениям, предугадывать направления развития рынка.

Интегратор. Направляет максимум усилий на то, чтобы объединять команду, создавать в ней отношения, общие традиции и культуру.

Как говорит эксперт, не существует людей, которые могут одновременно выполнять все эти роли, но все они должны быть представлены в эффективной команде. Сложно представить, что проект будет реализован успешно, если команда состоит из одних предпринимателей, которые фонтанируют идеями, но не могут довести ни одну из них до конца. Или в ней нет, например, интегратора, способного сплотить разных людей для реализации одной цели.

Читайте еще: Сверим часы: особенности тайм-менеджмента в команде

Стили управления командой

«Управление командой проекта – это, прежде всего, грамотное использование потенциала каждого из сотрудников с учетом его уровня зрелости как специалиста, а также тонкое регулирование особенностей взаимодействия между членами команды», – отмечает Александра Романцова. По мнению эксперта, принадлежность к успешной команде, защищенность, гарантия уважения и возможность быть услышанным – это 70% мотивации участника оставаться в команде и отдаваться проекту. «Тот, кто решился на управление командой, должен понимать, что баланс между поддержкой и интересными вызовами – это единственная гарантия постоянного развития команды», – резюмирует Александра.

Не менее важны, по опыту эксперта, организационные действия по управлению командой в зависимости от ее уровня развития. «Например, если команда находится на этапе формирования правил работы, то и разработке, и поддержке этих правил следует уделить должное внимание, – объясняет Александра. – В противном случае к концу проекта можно получить не команду, а набор специалистов, которые никогда больше не захотят работать вместе».

Как говорит эксперт, можно выделить три основных стиля управления проектной командой.

Авторитарный стиль. Подразумевает, что и власть, и ответственность находится в руках руководителя проекта. Он же устанавливает цели и выбирает средства их достижения, общается с командой «сверху вниз». При таком стиле управления легче организовать порядок, предсказать результаты и сократить сроки выполнения. Его существенный недостаток – инициатива членов команды проекта часто сдерживается, и хорошие решения могут просто не прозвучать.

Демократический стиль. Предусматривает, что лидер делегирует полномочия, но ключевые все-таки оставляет за собой. Коммуникация проходит в двух направлениях – «сверху вниз» и наоборот. Стиль хорош тем, что позволяет усилить личные обязательства команды, ведь ее участники принимают непосредственное участие в управлении. Но реализация такого стиля может потребовать больше времени.

Либеральный стиль. Тот, при котором лидер снимает с себя ответственность и практически отказывается от власти. Коммуникации – в основном горизонтальные. Такие группы часто могут работать в режиме самоуправления, реализовывать проект так, как это видит команда, без вмешательства лидера. Но такой подход может приводить к тому, что команда теряет скорость и направление движения.

Читайте еще: Курс молодого босса: как развить ключевые навыки для управления командой

«Жизненный цикл» проектной команды

Александра Романцова отмечает: самая простая схема этапов формирования команды проекта состоит из четырех этапов. Это знакомство, активное влияние, устойчивая структура команды и синергия.

Знакомство. На этапе знакомства каждый член команды проходит процесс социализации в новой группе, определяет взаимосвязи и возможные роли, которые сможет занять. «Если все участники появились в команде в одно и то же время, то это как знакомство в клубе, – сравнивает Александра. – Все очень вежливы и приятны, намеренно избегают конфликтов, стараются собрать как можно больше информации друг о друге». Эксперт акцентирует внимание, что в это время лидеру команды важно предоставить рамки организационной работы, общие правила и цели. Это обеспечит чувство безопасности и процесс, в рамках которого можно познакомиться. «Но в целом каждый член команды будет работать автономно, понемногу устанавливая внутренние правила взаимодействия», – резюмирует эксперт.

Также следует принять во внимание, что множество проектов требует привлечения экспертов из разных сфер. И задача руководителя проекта – следить, чтобы коммуникации в такой команде строились с учетом этих различий. Желательно принять несколько простых, но эффективных правил: задавать вопросы, если что-то непонятно; терпеливо объяснять, даже если кажется, что вопрос глупый; стараться применять общеизвестную лексику, а не профессиональный сленг, и объяснять сложные идеи, процессы, схемы работы, термины и аббревиатуры.

Активное влияние. «Когда правила будут сформированы, каждый участник начнет их использовать с целью влияния на других, – объясняет Александра Романцова. – Если в команде правила открытых договоренностей, это будут обсуждения и дискуссии, а если нет – манипуляции». По мнению эксперта, оба пути приводят к возникновению конфликтов: «Это нормальная часть общения, а в некоторых методиках данный этап даже называют «псевдоконфликт», поскольку он возникает не на ценностном непримиримом уровне, а на уровне обычного согласования действий».

Разница, по словам Александры, состоит в том, что в первом случае конфликты видимы, а при умелом управлении лидером даже могут стать видом мотивации для сотрудников. Во втором же случае, манипулятивном, конфликты могут дойти до стадии разрыва отношений еще до того, как лидер их заметит.

Может возникнуть ошибочное мнение, что конфликты в проектной команде не стоят внимания руководителя, особенно если проект краткосрочный. На самом деле управлять конфликтами в проектных группах можно и нужно. Во-первых, деструктивные столкновения между участниками могут завести текущий проект в тупик. Во-вторых, нерешенный конфликт между отличными специалистами создает барьеры для будущих проектов – отказы от участия могут поступить из-за личной неприязни профессионалов друг к другу.

Руководителю важно обращать внимание на первые признаки конфликта в команде и при необходимости организовать диалог, если нужно – пригласить участников на встречу и выступить на ней в роли «рефери». Хорошим инструментом решения проблемы путем ее открытого обсуждения на встрече может оказаться т. н. карта конфликта. Принцип применения прост: необходимо записать суть конфликта, выявить его стороны, а затем в разных колонках подробно записать интересы и опасения каждого из участников.

Устойчивая структура команды. По мнению Александры, если этап активного влияния успешно пройден, команда не только договорится о целях и совместных действиях, но и о комфортном распределении формальных и неформальных ролей в команде, и даже форме мотивации. «Но о настоящей форме мотивации, важной для участника команды, лидер узнает, только внимательно наблюдая и откровенно общаясь с командой», – говорит эксперт.

Синергия. Александра Романцова отмечает: на долгожданном этапе синергии участники команды работают вместе и легко находят творческие решения. «Казалось бы, лидер должен расслабиться, но не тут-то было, – предостерегает эксперт. – Если мы хотим продолжать этот этап до конца проекта – у команды должны быть цели с вызовом. Потому что на этой стадии люди уже находятся на уровне сплоченности олимпийской команды по бобслею, и им скучно просто спускаться на санках с горки».

Заключительный этап. В проектной же команде «увольняются» все и одновременно. Нередко это вызывает противоречивые чувства: радость от успешного достижения целей и ощущение пустоты из-за перспективы расставания, если отношения сложились. Не стоит недооценивать важность этого этапа. Нужно подвести итоги, проанализировать ошибки и отпраздновать успех. А если всей команде или некоторым ее участникам предстоит работать вместе дальше – поставить новую цель.

Читайте еще: Мягкая посадка: 7 онлайн-курсов для тренировки soft skills, которые помогут в карьере