Карантинні обмеження суттєво вплинули на діяльність усіх галузей, де представлена компанія DO & CO: авіа-кейтеринг (виробництво бортового харчування), кейтеринг міжнародних заходів та ресторанів і лаунжів в аеропорту. Проте компанії вдалося знайти нові можливості в турбулентні часи, зберегти бізнес і навіть розпочати розвиток нових продуктів і ринків. Завдяки чому? Досвідом з редакцією онлайн-журналу The Point поділилися генеральний директор DO & CO KYIV Евеліна Міцкевич та начальник відділу кадрів Ольга Лисенко.




 


– Евеліно, Ольго, всі напрямки, в яких працює ваша компанія, були фактично «заморожені», коли розпочалася коронакриза. Тож як команда DO & CO KYIV адаптувалася до нових умов? 


– Евеліна Міцкевич: Ми впевнені, що всі зміни, які відбулися, є позитивними, адже інакше сприйняття нової ситуації – це шлях у нікуди. Компанія зазнала фінансових збитків, але з погляду команди, ринку, бізнес-моделі ми не вважаємо себе постраждалою стороною, адже маємо новий цінний досвід, ба більше – зробили ривок у своєму розвитку.


DO & CO KYIV є частиною глобальної компанії, і завдяки досвіду європейських колег ми мали перевагу – почали готуватися до кризи приблизно на тиждень раніше, ніж інші компанії в Україні. Більшість наших підприємств працюють у Європі, зокрема – Австрії, Великобританії, Туреччині, Іспанії та Італії. Тому ще до закриття кордонів на зустрічі з інвесторами ми швидко створили антикризовий план: узгодили юридичні аспекти, режим роботи, заходи для підтримки наших працівників та відносин з клієнтами. Тому карантин не став для нас шоком.


Після закриття кордонів та зупинки пасажирських авіаперевезень напрямок бортового харчування «просів» у багатьох країнах (за винятком Великобританії, де заходи були відносно м’якими). Змагання «Формула 1» та футбольні матчі по всьому світу, кейтеринг на яких роками забезпечували DO & CO, проводилися без глядачів. Проте команда DO & CO KYIV – одна з небагатьох у групі – не зупиняла виробництво ані на день. Ми продовжили обслуговувати вантажні та евакуаційні авіарейси клієнтів, з червня – потяги «Інтерсіті», а також зосередилися на інших секторах неавіаційного бізнесу, який до карантину складав приблизно 20% нашого портфелю, та нових проєктах.


Отже, «фінансова подушка», оптимізація процесів, завчасне антикризове планування допомагали нам триматися і приймати виважені рішення, зокрема – щодо збереження колективу. Своєю чергою працівники дбали не тільки про те, як зберегти власне робоче місце, а про виживання всього бізнесу, а відтак і роботу для всієї команди.


– Ви зауважували, що на карантині розвивали нові напрямки й продукти. Які саме?


– Евеліна Міцкевич: У нас були гастро-ідеї щодо запуску нових проєктів, для розробки та запуску знадобилося багато креативної енергії. Працювали здебільшого віддалено, але інколи приїжджали в офіс із дотриманням усіх вимог МОЗ. Зустрічі були надзвичайно радісними! Ми стали цінувати такі прості речі – просто сидіти разом, хоча й на відстані одне від одного, пити каву, обмінюватися з колегами думками наживо, спілкуватися на особисті теми. На карантині всі ми стали і креативниками, і менеджерами з продажів.


Отже, наш перший новий проєкт, що «народився» під час кризи, – продажі готових заморожених страв (сирники, млинці з начинками, котлети тощо) через маркетплейс Rozetka. Ми завжди впевнені в якості продукції, але наш бренд ще не був відомий широкому колу споживачів, оскільки до кризи ми працювали тільки в B2C-сегменті. Потрапити з продуктом на полиці супермаркетів складно, тому наш IT-директор запропонував протестувати саме цей канал продажів, геть новий для компанії. І він спрацював – на карантині можливість замовити доставку сирників чи котлет по-київськи та за лічені хвилини отримати готову смачну вечерю була особливо затребуваною, і попит зберігається. Тому зараз ми плануємо масштабувати проєкт, тестувати інші канали продажів.


Другий проєкт – ми запустили доставку обідів у офіси. Проаналізували наше меню та обрали справжні хіти – найпопулярніші та збалансовані страви (це завжди було нашою сильною стороною), створили сайт для швидкого замовлення і почали залучати клієнтів. Не для всіх це було актуально, адже більшість офісів зачинилися, проте кілька клієнтів знайшлося одразу, і після пом’якшення карантинних обмежень попит збільшився. Отже, ми бачимо в цьому великий потенціал.


Третій проєкт – розробка ланч-боксів з повноцінним обідом для пасажирів нашого клієнта мережі АЗК WOG, який співпрацює з «Інтерсіті», як альтернативи звичним сендвічам у поїздах. З серпня наші обіди вже пропонуються пасажирам, а відтак роботи на виробництві і в суміжних відділах стало більше. Уже на сьогодні м’ясний або вегетаріанський обід можна придбати онлайн разом з квитком на потяг.


– Чи вдалося вам наблизитися до «докарантинних» бізнес-показників?


– Евеліна Міцкевич: Звичайно, плани були скориговані. Ми сфокусувалися на гнучкому та короткостроковому плануванні замість довгострокового, зважаючи на обставини. Проте ситуація значно поліпшилася. Порівнювати сезони цього та минулого років немає сенсу. Зазвичай влітку та на початку осені був високий сезон, взимку – низький, і принаймні його показників ми досягли. Вийшли на той рівень обсягів виробництва, на який навіть не розраховували, завдяки компенсаціям втрат від нових бізнесів.


– Чи змогла компанія зберегти команду? І якщо так – завдяки чому, адже активною лишилася лише п’ята частина бізнесу?


– Евеліна Міцкевич: Звичайно, збереження робочих місць було нашим пріоритетом. Ми запропонували людям працювати змінами, тиждень через тиждень, або скоротили тривалість змін. Так у працівників з’явилася можливість отримувати принаймні частину оплати. Нам не вдалося зберегти роботу для всіх, проте ключова команда, люди, які давно та успішно працюють у компанії, лояльні до бренду та залучені в свою справу, залишилися з нами.


– Ольга Лисенко: Оскільки навантаження скоротилося в кілька разів, працівники також брали відпустки – основні та за власний рахунок. Проводилися і скорочення: ми намагалися зберегти команду до останнього, проте в червні усе-таки довелося тимчасово попрощатися з половиною штату. Проводилися ротації, перерозподілялися обов’язки (наприклад, керівники виконували низку операційних функцій). З серпня вдалося повернути частину команди, що дуже тішить і нас, і колег.


– Евеліна Міцкевич: Наші працівники знали про фінансову скруту. Багато замовників мають відкритий борг, частина якого не виплачена донині (через кризу в авіаційній галузі). І хоча позитивного грошового потоку не було, ми не затримали зарплати ані на день. Так, оплата скоротилася пропорційно до навантаження, проте ми пояснили причини, домовилися про умови і виконали обіцяне в повному обсязі. А також зберегли пільги (зокрема, харчування та можливість купувати нашу продукцію за собівартістю). Щодо скорочень, компанія також діяла виключно в межах закону (завчасне повідомлення, компенсації) та морального кодексу. Ті ж, хто лишився, доклав усіх зусиль на робочому місці, аби скорочені колеги також якнайшвидше повернулися. Гадаю, це і стало причиною, чому люди з задоволенням погодилися, щойно ми запропонували їм знову доєднатися до команди.


– Топовим питанням стало піклування про здоров’я – працівників та клієнтів. Які заходи запровадили ви, щоб гарантувати безпеку?


– Ольга Лисенко: Ми і до карантину працювали за міжнародною системою HACCP, яка передбачає дуже високі стандарти якості, зокрема – щодо спецодягу: маски, рукавички тощо працівники носили ще до того, як це стало мейнстрімом на карантині.


Також ми покращили трансфер – транспортування працівників і раніше було, проте під час суворого карантину автобуси забирали та відвозили людей прямо додому, щоб дорога була максимально комфортною (звичайно, зі збереженням усіх норм безпеки). Встановили на виробництві та в офісах додаткові дезинфіктанти, проводимо температурний скринінг. Компанія оплачує медичний супровід для працівників – наприклад, якщо виявляється, що хтось мав контакт із хворим на коронавірус. Медичні огляди перед змінами були обов’язковими завжди, але ми також придбали в медпункт пульсоксиметри для вимірювання рівня кисню в крові (це важливо для діагностики). Тобто культура дотримання заходів безпеки давно сформована, додатково на карантині заходи підсилили, а також підвищилася усвідомленість людей щодо їхньої необхідності.


– Що ви робили для збереження відносин, як підтримували команду? Адже за віддаленого режиму легко втратити зв’язок. 


– Ольга Лисенко: Керівники постійно спілкувалися з командами, тримали їх у курсі справ компанії, розповідали, які проєкти та обсяги роботи є наразі, яких працівників планується повернути на робочі місця тощо.


– Евеліна Міцкевич: Чати, групові дзвінки стали нашою буденністю – ми з колегами продовжували постійно комунікувати. Проте досвід показав, що живе спілкування неможливо замінити. Я як лідер команди прийняла рішення, що всі важливі, «емоційні» новини – як погані, так і хороші – буду повідомляти людям особисто. Тому зустрічі ми також проводили – організовували трансфер та компенсацію витрат за користування особистим транспортом, збиралися з дотриманням соціальної дистанції та в масках, проте віч-на-віч. Наприклад, раніше перед Великоднем ми завжди влаштовували великий захід – пекли паски для родин працівників та клієнтів. Цього року від цього довелося відмовитися через перебої з постачанням сировини та з міркувань безпеки. Тому ми проводили онлайн-зустріч із пасками.


Ми з розумінням ставилися до проблем, які виникають у людей під час роботи з дому. Я особисто зіткнулася з цим – межа між роботою та відпочинком стерлася, керувати своєю продуктивністю стало складніше. Закритий простір, навіть якщо «робочий кабінет» облаштований на балконі, також не сприяє балансу. Тому спілкуватися про особисті хвилювання та підтримувати одне одного для нас було звичним.


– Чи залишили ви опцію віддаленої роботи для працівників? Багато компаній переглянули своє ставлення до цього питання після карантину, адже переконалися, що дистанційна робота також може бути продуктивною. 


– Ольга Лисенко: Наш підхід став гнучким. Колеги мають різні побажання – хтось хоче працювати з дому, комусь дуже хочеться повернутися в офіс. Ми зважаємо на комфорт потреби і людей, і компанії, намагаємося «міксувати» формати роботи – наприклад, частина команди працює в офісі два-три дні на тиждень.


– Евеліна Міцкевич: Тобто наше ставлення стало більш демократичним. Хтось звик працювати віддалено і повністю зберіг продуктивність, для когось повернення в офіс стало справжнім святом – ми зважаємо на це. Також пропонуємо гнучко керувати своїм графіком, розпочинати та закінчувати робочий день, коли зручно, в межах робочого часу.


– Чи плануєте ви наймати новий персонал? Якщо так – які позиції будуть максимально затребуваними?


– Ольга Лисенко: Ми ніколи не припиняємо пошуки професійних кухарів, які люблять свою роботу. Тобто вакансії будуть відкриватися здебільшого не в офісі та логістиці, а саме на виробництві.


– Евеліна Міцкевич: Проте насамперед, коли підвищується навантаження, ми пропонуємо роботу саме нашим працівникам, яких довелося скоротити під час кризи, – це пріоритет. Найм відбувається з огляду на актуальні потреби, навантаження в межах проєктів.


– А чи змінилися очікування від кандидатів? Які компетенції ви найбільше цінуєте, коли обираєте нових працівників у команду?


– Ольга Лисенко: Активність, готовність виконувати різні завдання, адже робота динамічна, запускаються нові проєкти, відбувається багато ротацій. Тобто людина має бути готова не тільки виконувати свій вузький функціонал – умовно кажучи, смажити картоплю і більше нічого, а працювати на різних процесах. Важливо, щоб людина мала бажання розвиватися – ми інвестуємо багато ресурсів у навчання команди.


Нам є що запропонувати професіоналам – вони будуть у захваті від того, як налагоджені процеси на виробництві, до яких дрібниць усе продумано, як ми ставимося до безпеки та якості.


– Чи можна, попри складнощі, зауважити, які можливості, інсайти, практики отримала ваша компанія завдяки випробуванням кризою?


– Евеліна Міцкевич: Будь-яку ситуацію ми розглядаємо саме так – як нову можливість, шанс щось покращити в звичній роботі. Нам вдалося підвищити ефективність багатьох процесів. Наприклад, раніше було два поверхи виробничих приміщень, а тепер ми перепланували виробництво так, щоб помістити усе необхідне на один поверх. Працювати так набагато зручніше та економніше (з огляду на витрати електроенергії та послуги з клінінгу, наприклад).


Ми також навчилися більш гнучко ставитися до потреб та прохань людей, адже саме таким був меседж компанії: у важкі часи головне – відчувати та чути команду, підтримувати людей, довіряти, надавати допомогу, розглядати індивідуально кожний кейс та опиратися на особисті відносини, навіть якщо в загальних корпоративних правилах це не передбачено.


Таку кризу світ загалом і наша компанія зокрема переживає вперше. Проте нам вдалося навчитися працювати в умовах повної невизначеності, і сьогодні ми більш впевнено дивимося в майбутнє – знаємо, що якщо ситуація зміниться знову, ми швидко адаптуємося і до неї.


Не допускаємо жодних компромісів у якості продукції, проте фокусуємося на оптимізації процесів. І, звичайно, нова ситуація дала імпульс для розвитку нових продуктів та ринків. Замість того, щоб економити на всьому та чекати кращих часів, ми вирішили, що створимо ці кращі часи власноруч, і взяли на себе відповідальність за це як бізнес та роботодавець.


Підписуйтесь на наш Telegram-канал, щоб читати найсвіжіші статті, брати участь в опитуваннях і дізнаватися про актуальні вакансії!